Om zich heen zag Shell Pernis veel bedrijven hun onderhoudsstop uitstellen vanwege corona. Heel even overwoog ze hetzelfde te doen. Uiteindelijk zette ze haar turnaround in mei toch door. Het plan dat Shell indiende bij de Veiligheidsregio dient nu voor veel andere bedrijven als inspiratie om ook door te gaan met hun stop. Bij Shell was het een succes. Er zijn nul coronabesmettingen voorgekomen en het effect van alle maatregelen op de productiviteit was ‘niet noemenswaardig’. Sommige maatregelen blijken zelfs voor extra efficiëntie te zorgen en worden in volgende stops ook meegenomen.

Toen corona zich in Nederland aandiende, moest Shell beslissen of ze haar zesjaarlijkse onderhoudsstop aan tien fabrieken zou doorzetten. Jan van IJperen (turnaround event manager): ‘We zagen om ons heen dat veel bedrijven hun turnaround uitstelden naar het najaar. Dat hebben wij ook heel even overwogen. Maar het kon niet. We hebben namelijk het hele jaar door turnarounds en maken onderdeel uit van een hele keten van productstromen die op elkaar zijn afgestemd. Het heeft een enorme impact als wij een stop naar achteren verplaatsen.’

Het zorgde voor een grote uitdaging. Er moest een extra vergunning worden aangevraagd en een plan bedacht om de turnaround door te laten gaan terwijl de RIVM-maatregelen in acht worden genomen. Van IJperen: ‘De hele industrie zat met hetzelfde dilemma. Hoe kan je een onderhoudsstop doen en zorgen dat iedereen ‘s avonds gezond naar huis gaat? De ogen waren op ons gericht, want Shell zet door.’

Maatregelen

Van IJperen concentreerde zich als turn-around event manager op de coronamaatregelen. Zijn collega nam de rest van de onderhoudsstop op zich. Van IJperen: ‘Ik ben met een team van aannemers, de beveiliging, veiligheidsafdelingen, operatie en Shell Health om tafel gaan zitten om te kijken hoe we de turnaround veilig door konden laten gaan.’

Uiteindelijk is een hele rits maatregelen ingevoerd. Omdat er werkzaamheden zijn, die niet op anderhalve meter afstand van elkaar konden worden uitgevoerd en het grotere aantal medewerkers in de fabriek is, naast zoveel mogelijk de anderhalve meter afstand in acht te nemen, verplicht op de fabriek een gelaatscherm te dragen.

Het concern verdriedubbelde ook ruimtes. Er kwamen bijvoorbeeld extra kleedkamers, douches en wc’s. In de kantine plaatste ze schotten en in de rookruimte had iedereen een eigen vak. In auto’s en busjes mochten maar twee personen rijden, anderhalve meter uit elkaar.

Coaches

Een extra complicatie was dat er een paar honderd man uit het buitenland via aannemers bij Shell werkten. Zij konden vanwege lockdowns niet meer terug naar huis. Van IJperen: ‘De buitenlandse werknemers waren onder andere op vakantieparken ondergebracht. Daar moest ook een vorm van controle op komen, want je wilt dat daar ook de Nederlandse RIVM-maatregelen worden opgevolgd. Met de vakantieparken hebben we afspraken gemaakt. Er mochten maximaal vier mensen in een huisje, want dan kan je genoeg afstand houden en iedereen moest een eigen slaapkamer hebben. En wie samen werkt, zat ook samen in een huisje. Als er dan ergens een uitbraak is, hoef je maar een klein team uit de organisatie te halen.’

Jan van IJperen (Shell): ‘We hebben de druk van performancecontracten gehaald.’

De eerste weken moest er echt worden geholpen om het gedrag te veranderen. ‘Het gaat niet vanzelf, het kost energie’, zegt Van IJperen. ‘We hebben zogenaamde social distance coaches ingezet om mensen er op te wijzen om afstand te houden. Gelukkig hebben we niemand weg hoeven sturen, maar we hebben wel wat waarschuwingen moeten uitdelen.’

Stress eruit

Op de piek van de stop zouden 1800 man extra op het terrein zijn. ‘We hebben gekeken of we dat wat konden spreiden’, zegt Van IJperen. ‘Het onderhoud van een unit HV (High Vacuüm unit, red.) hebben we daarom naar voren gehaald. Hierdoor zijn 350 man drie weken eerder begonnen. Zo konden we de piek lager houden en kleinschalig kijken of onze maatregelen succesvol waren. Als dat niet zo was, konden we nog bijsturen of besluiten om de turn-around alsnog niet door te laten gaan.’

Het ging goed en de rest van de planning is niet aangepast. Maar aan die planning werden werknemers niet zo strak gehouden als anders. ‘Als we werkzaamheden door de coronamaatregelen minder efficiënt kunnen doen omdat er anders bijvoorbeeld te veel mensen bij elkaar zijn, dan is dat maar zo’, zegt Van IJperen. ‘Ook hebben we de druk van performance contracten gehaald. We wilden dat het werk veilig en kwalitatief goed werd gedaan. De stress wilden we eruit hebben. Het uitlopen van het evenement is minder belangrijk dan het veilig door laten gaan van de turnaround. Het mooiste is dat de impact op productiviteit nauwelijks te becijferen is. Het effect is niet noemenswaardig, het komt niet boven de twee à drie procent uit.’

Toekomst

Dat de impact op productiviteit minimaal is, komt waarschijnlijk omdat bij sommige werkzaamheden juist efficiënter is gewerkt. Inspecties zijn daar een voorbeeld van. Van IJperen: ‘Waar voorheen drie mensen inspectie moesten doen, hebben we nu gevraagd of één persoon het kon doen. Andere inspecteurs zaten thuis of op een andere locatie op het terrein en konden via video of foto’s meekijken. Dat is wonderwel goed gegaan.’

Het is volgens de turnaround event manager iets om mee te nemen naar stops in de toekomst. Net als de spreiding van lunchpauzes. ‘Niet iedereen hoeft tegelijkertijd de fabriek uit als de fluit gaat. Als je het goed organiseert, kan de ene groep best apart van de andere pauze nemen, zonder dat het werk sterk wordt beïnvloed. Spreiding helpt voor de veiligheid, want er zijn minder mensen tegelijk aan het lopen. Maar je krijgt ook geen opstoppingen bij de koffieautomaat of rookhokken. Uiteindelijk ben je dan misschien wel effectiever.’

shell pernis

‘Door de maatregelen rondom Covid-19 leek de veiligheid waar we normaal altijd uitgebreide plannen voor hebben nu minder aandacht te krijgen.’

Ook de nieuwe indeling van de dagshift en avonddienst is goed bevallen. De avonddienst is gevraagd eerder te komen zodat medewerkers helemaal omgekleed buiten stonden voor de startwerkbespreking, voordat de dagshift in de kleedkamers kwam. Van IJperen: ‘Uiteindelijk waren ze al helemaal paraat en konden ze het werk van de dagdienst gelijk overnemen. We gaan evalueren of we dit in de toekomst willen blijven doen.’

Niet inboeten op veiligheid

Terugkijkend op de onderhoudsstop is Van IJperen tevreden. Niemand is besmet geraakt tijdens de turnaround en er zijn geen grote veiligheidsincidenten voorgekomen. Op veiligheid moet niet worden ingeboet en dat is volgens Van IJperen nu wel een gevaar. ‘Door de maatregelen rondom Covid-19 leek de veiligheid waar we normaal altijd uitgebreide plannen voor hebben nu minder aandacht te krijgen. Gelukkig hebben we dat tijdig ingezien. De basis moet natuurlijk wel blijven.’

Dat heeft hij ook aan andere bedrijven meegegeven die het plan dat Shell bij de Veiligheidsregio indiende wilden inzien. ‘We zijn daar heel vrijgevig in geweest omdat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten. We zijn concurrenten, maar ook collega’s. Daarnaast willen we de BV Nederland helpen door toeleveringsbedrijven en aannemers aan het werk te houden. Dat is belangrijk voor de continuïteit van die bedrijven.’

Wat is er gedaan tijdens de onderhoudsstop?

Tijdens de zesjaarlijkse onderhoudsstop heeft Shell Pernis aan tien fabrieken gewerkt. Die zijn van binnen en buiten geïnspecteerd en verbeterd. Onder andere vaten, torens en warmtewisselaars zijn geïnspecteerd, vervangen en gereinigd, zodat ze er weer drie tot zes jaar tegenaan kunnen. Daarnaast heeft Shell tijdens de stop onder andere een grote strippenkolom van 32 meter vervangen. De capaciteit van de nieuwe kolom is groter dan de oude.Shell Pernis is de grootste raffinaderij van Europa. De 66 fabrieken op het terrein verwerken samen twintig miljoen ton olie per jaar. Vorig jaar heeft het bedrijf ook al dertien fabrieken onder handen genomen tijdens een onderhoudsstop in februari en maart.

Het terrein van Shell Pernis in Rotterdam is, inclusief de Shell-terminal in Europoort, bijna duizend voetbalvelden groot. Met de aanwezige pijpleidingen kun je meerdere keren de aarde rond. En het gaat om ongeveer zestig fabrieken die vallen onder de verantwoordelijkheid van maintenance manager René Snoodijk. ‘De grootte van de site en de dynamiek die dit met zich meebrengt, vormen een continue uitdaging’, vertelt Snoodijk. ‘Maar onderhoudsmensen laten zich niet kisten. Die kunnen soms wonderen verrichten.’

René Snoodijk is nu 58 en werkt al meer dan de helft van zijn leven bij Shell. ‘Ik ben in 1985 begonnen op Pernis, waar ik nu dus weer werk. Maar in de tussentijd heb ik de hele wereld afgereisd.’ Snoodijk heeft zelfs enkele jaren in Frankrijk gewoond en gewerkt als projects & turnaround manager bij Reichstett France. Om vervolgens vanuit het hoofdkantoor in Den Haag diverse nieuwbouwprojecten over de hele wereld te begeleiden. In 2013 werd hij site maintenance manager op Pernis.

Verdeling

Snoodijk vindt het een groot voordeel dat hij zo veel werkervaring heeft opgedaan. Op verschillende sites, in diverse managementfuncties en ook met verschillende disciplines. ‘Chemie, Integrated Gas en ook Upstream. Voor mijn huidige functie als maintenance manager op Pernis, waar ik dus ongeveer zestig fabrieken onder mijn hoede heb, is het fijn dat ik weet hoe de diverse processen verlopen. Ik heb een zeer breed beeld van hoe het werkt bij Shell. Ook omdat ik de belangen van productie ken en weet hoe de technologie werkt. Al deze kennis samen helpt me om sturing te geven aan de afdeling maintenance.’

Op Pernis wordt onderscheid gemaakt tussen standaard onderhoud aan de fabrieken en de non-routine maintenance. ‘Voor het standaard onderhoud zijn de zestig Shell fabrieken verdeeld over acht productie eenheden. Hierboven staat een maintenance supervisor die met zijn multidisciplinaire team het onderhoud uitvoert.’

Daarnaast is er een centrale afdeling die zich bezighoudt met de non-routine maintenance (NRM). Denk daarbij aan tankonderhoud en onderhoud aan groot rotating equipment. Ook valt de centrale werkplaats onder de NRM organisatie evenals onderhoud aan de installaties voor opwekking en distributie van elektriciteit.

Uniforme werkwijze

De turnarounds vallen niet onder deze afdelingen en ook niet onder de verantwoordelijkheid van Snoodijk. ‘Maar natuurlijk zijn we hier wel nauw bij betrokken. En als er kennis nodig is vanuit de mensen die de fabrieken kennen als hun broekzak, dan kunnen wij deze mensen leveren.’

Verder zijn er op Pernis ook nog fabrieken van derden. Snoodijk noemt Hexion en Shin-Etsu als voorbeelden van bedrijven die producten afnemen en Air Liquide als leverancier van elektriciteit en stoom.

tekst gaat verder onder de afbeelding
onderhoud

Snoodijk: ‘We willen graag weten hoe het met onze medewerkers gaat. En ook of thuis alles in orde is.’

De grootte van de site en de dynamiek eromheen noemt Snoodijk een continue uitdaging. ‘Door deze omvang is uniform werken best lastig.’ In Frankrijk, waar de totale ploeg uit 250 mensen bestond was het eenvoudig. ‘Dan kun je makkelijker afspreken hoe we het gaan doen. Je zou kunnen zeggen dat op deze site acht kleine raffinaderijen zijn gevestigd. Er werken ongeveer 370 eigen onderhoudsmensen en twee keer zo veel contractors.’

Snoodijk vindt het een must dat iedereen hier op dezelfde wijze werkt. ‘Denk bijvoorbeeld aan de processen in onderhoud. Als bij de ene fabriek een bepaalde vergunning volstaat, die bij een andere fabriek niet toereikend is, dan zijn de contractors na twee dagen de kluts kwijt. Dat moet in ieder geval voor alle fabrieken van Shell op Pernis uniform geregeld zijn.’

Sociaal

Snoodijk is een manager die zich veel op de werkvloer begeeft. ‘Ik hou er niet van om vanuit kantoor de boel te dicteren. Ik hoor en zie graag zelf wat er speelt.’ In zijn managers handboek staat de zorg voor de medewerkers in vet gedrukte letters. ‘Shell zorgt voor haar medewerkers. Het bedrijf vindt het belangrijk dat iedereen gezond de pensioengerechtigde leeftijd haalt.’

Het besef dat iemands sociale en medische gesteldheid direct van invloed is op hoe iemand functioneert, maakt dat Shell het als een verantwoordelijkheid ziet om voor haar mensen te zorgen. ‘We zijn gestart met een pilot duurzame inzetbaarheid in samenwerking met de bedrijfsgeneeskundige dienst. We willen graag weten hoe het met onze medewerkers gaat. En ook of thuis alles in orde is. Mocht iemand thuis een chronisch ziek kind hebben, dan kijken we hoe we kunnen helpen.’

Een ander voorbeeld is de tewerkstelling van medewerker met een beperking in gehoor en spraak in de werkplaats. Snoodijk: ‘Hij heeft hier stage gelopen en functioneerde prima. We hebben hem een baan aangeboden. Het vraagt om wat extra inzet, maar we hebben er een zeer gemotiveerde kracht bij.’

Samenwerken

Wie eenmaal bij Shell werkt, blijft doorgaans lang aan het bedrijf verbonden, zo is de ervaring van Snoodijk. ‘We rekruteren niet voor een baan, maar voor een carrière’, vertelt Snoodijk. Het gaat hier ook over ‘de juiste mensen op de juiste plek’, iets dat Snoodijk ziet als een basisvoorwaarde om goed met elkaar te kunnen samenwerken. ‘Dat geldt voor eigen medewerkers, maar ook voor contractors. We stellen onszelf regelmatig de vraag ‘doen we dit zelf, of besteden we het uit?’ Schilderwerk, stellingbouw, isolatie, dat is niet ons ding, dus dit besteden we uit.’

Hierin de beste beslissingen nemen om zo de efficiëntie en de veiligheid te verbeteren, gebeurt in goed overleg met vaste en potentiële aanneembedrijven. ‘Onderhoudswerk is door technologische vooruitgang enorm in beweging, dus je moet hierover blijven praten. Daarbij zijn gemeenschappelijke en ook individuele doelen belangrijk. Kunnen we dit bij elkaar brengen? Dat kan alleen met de juiste mensen op de juiste plek.’

Lantaarnpaal

Op zich staat Shell open voor het toepassen van innovaties maar hierover zegt Snoodijk: ‘Innovatie wordt geremd door de omgeving waar je in zit. De Shell-sites zijn per definitie BRZO-locaties. Ik loop niet weg voor risico’s, maar ik moet ze wel managen.’

Het on site werken met iPads gebeurt op Pernis volgens Snoodijk mondjesmaat. ‘We zien het wel steeds meer, want natuurlijk zien wij ook de voordelen van digitalisering. Maar het is aan strikte regels onderworpen.’ Snoodijk noemt een voorbeeld vanuit zijn thuissituatie. ‘Mijn gemeente heeft een speciale meld-app voor bijvoorbeeld kapotte lantaarnpalen. Ik heb een keer een defecte lamp doorgegeven, al was het alleen om te zien hoe dit allemaal werkt. Het werkte feilloos. Ik kon de positie van de lantaarnpaal doorgeven en ik kon aangeven of ik een melding wilde ontvangen als de lantaarnpaal gerepareerd was. Een paar dagen later kreeg ik bericht. Probleem opgelost. Wat zou het mooi zijn als we dat op deze site ook zo voor elkaar kunnen krijgen.’

Het zou alleen kunnen als iedereen een speciale telefoon verstrekt zou krijgen en zelfs dan zijn er nog plekken waar dat niet kan. Alle digitale apparatuur moet immers ATEX-gecertificeerd zijn. ‘Dat is het over het algemeen niet, dus een normale mobiele telefoon gaat hier in de kluis. En ja, dat is best lastig voor sommige jongeren die het liefst 24/7 naar dat beeldscherm turen’, zegt Snoodijk lachend.

Innovaties

Op het gebied van digitalisering is Shell met proeven bezig, en ook op andere vlakken wordt gekeken naar innovaties. Er is een innovatieteam opgericht voor zowel Pernis als Shell Moerdijk en daar komen volgens Snoodijk mooie projecten uit voort. ‘We hebben een fakkelstelling geïnspecteerd met drones. Dit is erg goed verlopen, dus zeker voor herhaling vatbaar. En we zijn nu bezig met een robot die inspecties uitvoert.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
onderhoud

‘Onderhoudsmensen laten zich niet kisten. Zij zijn in staat om wonderen te verrichten.’

Volgens Snoodijk komt dit zowel de veiligheid als de efficiëntie ten goede. Net als de plaatsing van meer en meer sensoren op bijvoorbeeld pompen. ‘We kunnen nu focussen op kritische pompen en op pompen die zelf aangeven dat ze niet meer helemaal fijn draaien. Voorheen moesten we de ongeveer 3.700 pompen persoonlijk inspecteren en alles meten en vervolgens analyseren. Dat kan efficiënter, maar dan moet je wel investeren in sensoren.’ Shell zet sterk in op preventieve maintenance. ‘Ongeveer 75 procent van het onderhoud is preventief. De innovaties dragen daar sterk aan bij.’

Deze vooruitgang wordt dus ook besproken met de aanneembedrijven. ‘Ik vind het essentieel dat je met een open vizier samenwerkt. Wij kunnen wel zeggen dat we over vijf jaar liever geen mensen de tank in sturen, maar reiniging en inspecties willen laten uitvoeren door een robot. Daar moet de contractor dan wel in mee kunnen en willen gaan. Bovendien maken we graag gebruik van de expertise van die bedrijven. Wij zijn opdrachtgever, maar werken steeds mee als partners.’

(W)onderhoud

Dergelijke ontwikkelingen zijn volgens Snoodijk ook belangrijk om nieuwe, jonge technici aan je te binden. ‘Als je moderne techniek in huis hebt, dan is het al snel interessanter voor jongeren. Jongeren vinden het leuk om hiermee te werken.’

Maar de kracht zit volgens Snoodijk echt niet alleen in de systemen en technologische middelen. ‘De echte kracht zit in de mensen. En vooral in onderhoudsmensen.’ Snoodijk is als maintenance manager natuurlijk lichtelijk bevooroordeeld, maar hij is reuze trots op zijn mensen. ‘Onderhoudsmensen laten zich niet kisten. Zij zijn in staat om wonderen te verrichten.’ Snoodijk herinnert zich de stroomstoring in juli 2017. ‘De hele site lag stil en dat ging niet ongemerkt voorbij. Iedere minuut kost geld en zette de relatie met de omgeving sterk onder druk. Er is ongelooflijk goed gewerkt om alles weer gecontroleerd aan de praat te krijgen.’

Volgens Snoodijk bijt een onderhoudsmedewerker zich vast in zijn klus. ‘De onderhoudsmedewerker weet welk karwei van hem is en hij weet ook dat het op zijn bordje blijft liggen tot het klaar is.’ Het besef dat dit geen limonadefabriek is, is groot en is een sterke motivatie om perfectie na te streven. ‘Deze mensen zijn ontzettend goed in hun vak. Wat ze doen, is driehonderd procent goed!’