Het invoeren van de asset performance management systemen (APM) in de raffinaderij (STAR Refinery genaamd) en de petrochemische fabrieken (Petkim genaamd) zijn eigenlijk twee verschillende opdrachten voor Stork. Ze hebben namelijk allebei andere prioriteiten. De petrochemische Petkim-fabrieken staan er al een aantal jaar, maar de STAR-raffinaderij is pas in het laatste kwartaal van 2018 opgeleverd. De opzet is wel om beide dezelfde methodieken aan te leren, omdat de STAR-raffinaderij en Petkim in de toekomst misschien worden geïntegreerd. Bij Petkim wordt het APM overigens eerst in een pilot unit ingevoerd. Hier kunnen de medewerkers dan ervaring opdoen voordat ze het zelf in andere fabrieken gaan inzetten.

In juli 2018 begon de uitrol van het implementatieplan. ‘Dat hebben we samen opgesteld met de projectmanager van Petkim en STAR Refinery, zodat we precies de verwachtingen van elkaar wisten’, legt Roland Dols, asset management consultant van Stork, uit. ‘Voor ons is het belangrijk om echt een partnerschap op te bouwen met Petkim en STAR Refinery medewerkers. We willen niet alleen een voorbijganger zijn die een softwarepakket en bepaalde methodieken aanleert. We willen duidelijk maken waarom asset management moet worden toegepast en motiveren waarom het een meerwaarde heeft. Opdat de organisatie het APM straks zelfstandig verder kan uitbreiden binnen de andere fabrieken.’

Om dat te bereiken, is het project opgedeeld in drie fases. In de eerste worden de medewerkers van Petkim en STAR Refinery onderwezen in de asset management methodieken. In de tweede fase zal de organisatie deze zelf toepassen, waarbij de medewerkers worden gecoacht door Stork. In de laatste fase doen de medewerkers in Turkije alles zelf en komt Stork auditeren. Dols: ‘Met deze aanpak kunnen we borgen dat de organisatie het uiteindelijk zelfstandig kan doen. Wat we hebben opgesteld vanuit eerdere assessments is ook gerelateerd aan ISO 55000, waardoor de bedrijven straks zijn voorbereid om het asset management certificaat te kunnen bemachtigen.’

Asset performance management systeem

Wat wordt er eigenlijk gedaan bij het implementeren van een asset performance management systeem? Heel populair gezegd wordt gekeken waar een bedrijf over vijf tot tien jaar wil staan. Er is een risicomatrix gemaakt, gekeken naar faalgedrag en welke inspectie- en onderhoudsprogramma’s daartegenover moeten worden gezet. Daar komt een asset management strategie uit die aangeeft welke onderhouds- en inspectieplannen je moet uitvoeren om de risico’s beheersbaar te houden. Je wilt zo ongevallen en ongewenste stops voorkomen. ‘APM is de balans tussen risico, performance en kosten’, legt Dols uit. ‘Je moet proberen dat in balans te houden. Je kan alle risico’s wegnemen of de performance optimaal maken, maar dan heb je heel hoge
kosten.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

(c) Stork

Hiervoor is niet alleen de onderhouds- en inspectie-organisatie nodig, maar onder andere ook HR, de productie- en planningsafdeling. Dols: ‘Je wilt dat iedereen betrokken is bij het APM. De asset management strategie moet straks efficiënt worden uitgevoerd aan het ijzer. Dan heb je ook de productiemanager nodig die begrijpt dat een stilstand nodig is om te zorgen dat de beschikbaarheid en betrouwbaarheid buiten die stilstand is gewaarborgd. Medewerkers die de producten verkopen, moeten rekening houden met een stop of inspectie zodat ze weten wanneer ze misschien minder kunnen verkopen. En HR moet weten wanneer ze extra personeel in moet zetten om daarnaast te ondersteunen in het doorontwikkelen en borgen van de opgedane kennis vanuit een APM-competentiematrix.’

Verandering

Bij STAR Refinery en Petkim was er wel een inspectie- en onderhoudsplan, maar het was niet gefundeerd op een asset management methodiek. Volgens Petkim reliability supervisor Ali Bahcivan worden met de benadering vanuit asset management enerzijds alle onderhoudsplannen geoptimaliseerd door bij elke stap efficiëntie en effectiviteitsverbeteringen te bereiken. Aan de andere kant is er een gedragsverandering gewenst voor toepassing van de gewijzigde aanpak. Er zijn immers medewerkers die al lange tijd met dezelfde routine bij het bedrijf werken.

Onderhoudsmedewerkers waren overigens wel gemotiveerd om de verandering in te zetten, maar het was soms moeilijk om ook de andere afdelingen uitgelegd te krijgen wat de meerwaarde van asset management is. Bahcivan: ‘We hebben aan iedereen uitgelegd waarom dit belangrijk is. Als we dit doen, zorgen we ervoor dat onze fabrieken duurzaam en betrouwbaar opereren, rekening houdend met kosten, risico’s en performance. Het was soms wel lastig om de tijd te vinden om de workshops te doen omdat de productie gewoon doorgaat, maar het is gelukt. We zijn ervan overtuigd dat wij dit straks met eigen mensen verder kunnen uitrollen, met support van ons top management.’

Ervaring

Ook bij STAR Refinery is die overtuiging er. Maar ook daar was het lastig om tijd te vinden, vertelt integrity and reliability director Can Akyuz. ‘We waren in de commissioning fase van onze raffinaderij toen we dit project startten. Iedereen had het druk. We probeerden de workshops zo goed mogelijk te volgen. Maar omdat het een nieuwe operatie was, hadden we af en toe wat problemen die we moesten oplossen. We werkten hard en moesten wat workshops overslaan, maar die hebben we later kunnen compenseren.’

Gelukkig hadden veel leden van het team al ervaring met asset management uit vorige werkkringen. Akyuz: ‘Ze hebben hier al ideeën over. Tijdens het bouwen van onze raffinaderij besloten we dan ook dat asset management een must is om onze reliability te vergroten en op de meest optimale manier te werken.’ STAR Refinery ziet de implementatie van het asset performance management systeem dan ook niet als een eenmalig project. ‘We moeten dit continueren en blijven doorontwikkelen.’ zegt Akyuz.

Cultuur

Bij het project werkten veel verschillende culturen samen. Nederlanders, Turken, Azerbeidzjanen en nog een heleboel andere nationaliteiten kwamen hier samen. En dat gaat niet altijd vanzelf. Stork had daarom de hulp ingeschakeld van het Tropeninstituut in Amsterdam. Dols: ‘Onze manieren van onderwijzen verschillen. Medewerkers van Petkim en STAR Refinery die wij lesgaven, verwachtten dat wij veel bleven voordoen, terwijl het top management en wij juist wilden proberen heel snel zelfredzaamheid te bereiken. Vraag niet meteen om hulp als je vastloopt, maar kijk eerst weer in je boek en vraag dan pas om hulp. Dan helpen wij je een stapje vooruit. Als wij het blijven voordoen, is de kans klein dat ze het straks zelf kunnen als wij weg zijn. Degenen die wij onderwijzen, moeten voorop lopen om de methodieken straks aan anderen in de organisatie uit te leggen.’ Van het Tropeninstituut kreeg Stork het advies de dialoog aan te gaan en ook een stuk mee te bewegen met de klanten.