Grip op complexe shutdowns en turnarounds
Met het stijgen van de jaren van industriële assets nam de complexiteit van turnarounds toe. Gelukkig hoeft die toegenomen complexiteit de duur van een gemiddelde shutdown niet te verlengen. Het vereist echter wel een degelijke voorbereiding met de juiste managementtools en de juiste informatie over de conditie van de assets. Althans, dat stellen Walter Mesterom van expertisebureau PDM en Marc Dassen van technisch dienstverlener Sitech.
Hoewel de meeste bedrijven inmiddels zo’n dertig tot soms zestig jaar ervaring hebben met shutdowns en turnarounds, zijn de geplande productiestops geen routineklus. Want hoeveel van de shutdown managers die zes of twaalf jaar geleden een stop begeleidden, doen dat nu weer? Bovendien maakt de hoge leeftijd van de assets de shutdowns de laatste jaren alleen maar complexer. En dan stelt men ook nog eens steeds hogere eisen op gebied van betrouwbaarheid, productievolume en energieprestatie.
‘Leg na een shutdown vast wat er goed ging en waar ruimte is voor verbetering. Anders maak je dezelfde fouten over zes jaar.’
Walter Mesterom, directeur PDM
Risicomitigatie
Het turnaround seizoen verliep dit jaar anders dan de vorige keren. Corona dwong veel bedrijven de planning te rekken om de extra hygiëne- en veiligheidsmaatregelen te kunnen uitvoeren. Geen goedkope maatregel, zo weet Walter Mesterom, directeur van PDM. ‘Afhankelijk van het formaat en het soort bedrijf kan de kostprijs van een dag niet produceren, oplopen tot een miljoen euro. Behalve dat bedrijven geen producten kunnen maken en verkopen, moeten ze ook hun contractors blijven doorbetalen. Nu is de huidige situatie nog nooit eerder voorgekomen, maar bedrijven kunnen wel degelijk de risico’s managen via risicomitigatie. Samen met Sitech gebruiken we dan ook steeds vaker risicomanagementtools om risico’s van tevoren te benoemen en te schalen. Door van tevoren na te denken over scenario’s en continu de vinger aan de pols te houden, voorkom je dat de planning uitloopt of kosten onnodig stijgen. Bij assets die economisch al zijn afgeschreven loop je nu eenmaal grotere risico’s op onverwachte degradatie. Sommige degradaties zie je immers pas als een drukvat open is, een warmtewisselaar schoon is of isolatie is verwijderd. Het wordt in de praktijk steeds lastiger om specialisten te vinden met kennis over apparatuur van soms vijftig jaar oud.’
Naast de risico’s is het dan ook handig om de scope van projecten te blijven toetsen. Mesterom: ‘Hoe vaak krijgen contractors niet extra deelprojecten op hun bordje terwijl de vergoeding hetzelfde blijft? Dat klinkt voor een opdrachtgever natuurlijk heel aantrekkelijk, maar blijkt in de praktijk toch een geval van penny wise pound foolish. De prijs en kwaliteit moeten in verhouding blijven, anders ondervind je daar nog jarenlang de nadelige gevolgen van.’
Turnaround controlemodel
Om vervelende verrassingen te voorkomen ontwikkelde PDM de zogenaamde KTM3R3-methode. De methode is gericht op de parameters die kosten veroorzaken en zet ze af tegen (doorloop)tijd, afgebakend met milestones.
Daarbij houdt de managementtool rekening met mensen, materiaal en materieel (M3), allemaal parameters die kosten met zich meebrengen. Het turnaround controlemodel monitort daarbij continu de risico’s en het realisme in de scope, terwijl het rekening houdt met de return on investment (R3).
Mesterom: ‘Door dit model vanaf het begin te gebruiken en de parameters gedurende alle zes fases van een turnaround te blijven toetsen, voorkom je dat de kosten ongecontroleerd stijgen. In de basis is de KTM3R3-methode een LEAN-methode om ervaren mensen heel snel, rond de tien minuten, veel accurater een eerste inschatting te laten maken van projectkosten. Door de vorderingen continu te volgen, kunnen turnaround managers negentig procent van de beslissingen nemen op basis van data.’
Een ander risicovolle fase in een turnaround is de opstart van een fabriek. Ook daar reiken managementtools de hand om verspilling te voorkomen. ‘Als je tijdens een heringebruikname er achter komt dat er nog flenzen lekken, kan je de procedure afbreken, het lek herstellen en helemaal opnieuw beginnen. En dat terwijl er gewoon flens testtools beschikbaar zijn die dit soort situaties kunnen voorkomen. Bedrijven kunnen zich tijdens een turnaround eigenlijk geen oponthoud permitteren. Dus gebruik die risico-, scope- en opstartmanagementtools. Maar gebruik ook de kennis uit de markt van partijen die meerdere shutdowns per jaar faciliteren. En leg na een shutdown vast wat er goed ging en waar ruimte is voor verbetering. Anders maak je dezelfde fouten over zes jaar.’
Dit artikel komt uit de tweede editie van het Industrielinqs magazine, dat zich richt op de procesindustrie, energiesector en onderlinge infrastructuur. Met het magazine verbinden we industriële ketens zodat ze van elkaar kunnen leren. Belangrijke thema’s zijn: innovatie, energietransitie, onderhoud en veiligheid.
Gebruik kortingscode ILQS20GRATIS voor een gratis proefabonnement
[/vc_cta]
Kleine bouwprojecten
Sitech is zo’n bedrijf dat jaarlijks meerdere shutdowns begeleidt. Een groot aantal van de assets van de bedrijven op het Chemelot-terrein staan er inmiddels al tientallen jaren. ‘Als een van de weinige bedrijven in Nederland begeleiden we meerdere shutdowns per jaar’, zegt Marc Dassen. ‘De leercurve van ons personeel is dan ook heel steil en die ervaring gebruiken we om meer grip te krijgen op de ageing assets. Zoals Walter ook al zei, zijn shutdowns en turnarounds de afgelopen jaren veranderd. Waar je vroeger een fabriek stillegde, openschroefde en schoonmaakte, is dat nu niet meer voldoende. We komen stukken tegen die minder goed zijn en om revisie of vervanging vragen. Daarnaast is dankzij de klimaatcrisis de nadruk te komen liggen op energie-efficiency. Verbeteringsprocessen op dat gebied proppen we ook maar in de window van een shutdown. We zijn dus van een schoonmaakoperatie langzaam aan het verschuiven naar kleine bouwprojecten.’
Industrie 4.0
Gelukkig voor Sitech zijn met het stijgen van de jaren van de assets ook de technische mogelijkheden toegenomen. Het bedrijf onderzoekt dan ook continu hoe het de verworvenheden van industrie 4.0 kan gebruiken voor het verhogen van de betrouwbaarheid van de assets. Dassen: ‘Normaal gesproken kunnen we één keer in de zes jaar echt bekijken wat de status van een asset is. Dat is eigenlijk te weinig. En dus hebben we sinds een aantal jaren een viertal data-analisten in dienst die trendanalyses kunnen maken via de data die we al beschikbaar hebben uit de besturings- en managementsystemen. Intussen blijven we de buitenkant van de installaties inspecteren, terwijl we steeds meer sensoren inzetten om te kunnen volgen wat zich binnen de installaties afspeelt.’
‘Hoe beter een team op elkaar is afgestemd, hoe groter je concurrentievoordeel.’
Marc Dassen, CEO Sitech
Inmiddels vult een duizendtal sensoren de informatie uit de systemen aan. ‘We kunnen veel betere voorspellingen doen over binnen welk tijdframe bijvoorbeeld een pomp gaat uitvallen. Op die manier kunnen we ook deze oudere installaties steeds betrouwbaarder maken. De hele kritische componenten kan je natuurlijk redundant uitvoeren, maar ook dat is een afweging tussen kosten en risico. Het is niet zo heel kostbaar om er een tweede warmtewisselaar op na te houden, maar een tweede reactor is simpelweg te duur. Dus leggen we op die dure, kritische componenten de focus op sensoren. Zodat we desnoods een deel van de installatie uit bedrijf kunnen nemen op momenten dat bepaalde grenzen worden bereikt.’
Robots
Bijkomend voordeel van het datagedreven onderhoud is dat bij een volgende turnaround veel meer informatie beschikbaar is over de conditie van de assets. Dassen: ‘Het aantal verrassingen neemt af, omdat je uit de data al kunt herleiden welke pompen of andere rotating equipment moeten worden aangepakt. Je kunt de specialisten daarvoor al inhuren en onderdelen bestellen, waardoor een stop veel voorspelbaarder verloopt. Bovendien ondersteunt de informatie en communicatietechnologie ook tijdens een stop de inspectie- en onderhoudswerkzaamheden. Zo werken we steeds minder met brandwachten omdat slimme camerasystemen ook alles in de gaten kunnen houden. We gebruiken ook steeds meer software om steigers slimmer op te bouwen. En in sommige gevallen hoef je niet eens een steiger te bouwen, omdat je een visuele inspectie ook met een robot of een drone kunt uitvoeren. Willen we de voorsprong behouden met de huidige assets, dan moeten we blijven innoveren en gebruikmaken van de technologische mogelijkheden.’
Dat wil overigens niet zeggen dat we de mens kunnen vervangen. Dassen: ‘Het sleutelen aan installaties blijft mensenwerk en hoe beter een team op elkaar is afgestemd, hoe groter je concurrentievoordeel. Zeker een grote en complexe turnaround is een topprestatie van een team dat elkaar moet vertrouwen en helder moet communiceren.’
