HomeArbeidsmarkt‘Ik probeer zo benaderbaar mogelijk te zijn’

‘Ik probeer zo benaderbaar mogelijk te zijn’

Bovenaan haar prioriteitenlijst staat veiligheid. Verder richt zij zich als plantmanager van Dyneema in Heerlen vooral op het waarborgen van de toekomst van de site, die sinds 2022 onderdeel is van Avient. Marjan Rijckaert plukt daarbij de vruchten van de ervaringen die ze opdeed in heel wat verschillende posities binnen voormalig moederbedrijf DSM. ‘Ik merk dat mensen het fijn vinden een plantmanager te hebben die het proces kent.’

Monique Harmsen

Marjan Rijckaert was net drie maanden plantmanager van DSM Protective Materials (Dyneema) in Heerlen toen moederbedrijf DSM het bedrijfsonderdeel in september 2022 verkocht aan het Amerikaanse Avient. De verkoop was niet geheel onverwacht, insiders wisten al langer dat DSM niet verder wilde met het materialencluster. Vooralsnog veranderde er weinig, het nieuwe moederbedrijf bewandelt de weg van een geleidelijke overgang bij wat nu Avient Protective Materials (APM) is. Inmiddels zijn HR en IT stap voor stap overgegaan en in maart volgt de migratie van de systemen voor onder andere de fabrieken.
Dat laatste is een spannend moment volgens Rijckaert, die wel van een uitdaging houdt. ‘Er gebeurt op productielocaties altijd wel iets wat je ’s ochtends niet had voorzien. Dat kan de hele dag omgooien. En dat vind ik leuk. Als het te voorspelbaar wordt, moet je mij niet hebben.’

Brede blik

In haar lange carrière bij DSM, die begon in 1996, heeft Rijckaert op verschillende posities gewerkt. De ervaringen die ze opdeed, komt haar nu goed van pas. Na een start in research bij het DSM-onderdeel Urea en Melanine volgde Dyneema waar ze als technoloog werkte aan plantverbetering. Ze kijkt met plezier terug op die tijd, die een goede basis voor haar huidige functie vormt. ‘Alles, van marketing en sales tot innovatie, zat toen op deze site buiten het DSM-terrein.’ Volgens Rijckaert zorgde deze clustering van functies voor een beter begrip van ieders positie. Na Dyneema volgde een uitstap naar het DSM Manufacturing Centre, de voorloper van wat later Sitech is geworden, waar ze de leiding had over de technologen van drie fabrieken.
Na drie jaar wisselde ze het fabrieksterrein in voor een functie bij corporate manufacturing op het hoofdkantoor. ‘Dat was heel anders dan een fabrieksterrein waar elke dag reuring is en onverwachte zaken gebeuren. Het was interessant om te zien hoe besluitprocessen lopen op een hoofdkantoor. Ik kwam met veel verschillende mensen in contact en leerde DSM-locaties kennen. Het gaf een heel brede blik.’
Toch begon het te kriebelen. Rijckaert wilde terug naar de business waar zij meer het gevoel had bij te dragen aan het resultaat. Toen in 2014 de functie van project director bij Dyneema voorbijkwam, aarzelde ze niet. ‘Ik werkte aan strategische projecten die meer dan één discipline omvatten, zoals productontwikkeling of debottlenecking. In die functie ben je echt een spin in het web en je moet zorgen dat alle disciplines goed samenwerken.’

Marjan Rijckaert:

‘Als het te voorspelbaar wordt, moet je mij niet hebben.’

Verduurzamen

Dit jaar staan er bij heel Corbion diverse projecten op het programma om te voldoen aan de European Energy Directive. Voor de fabriek in Gorinchem is een aantal specifieke projecten opgestart. ‘Wij hebben bijvoorbeeld geïnvesteerd in een nieuwe energie-efficiënte indamper. In plaats van een gasgestookte stoomturbine gaan we gebruikmaken van elektrisch aangedreven mechanische dampcompressie. Dat is energetisch gunstiger en we gebruiken groene elektriciteit in plaats van gas. Dat geldt trouwens voor de hele site.’
De locatie van de site maakt het volgens Janissen lastig om met andere lokale industrieën op te trekken in verduurzaming. ‘Voor verdere elektrificering hebben we meer capaciteit nodig in de elektriciteitsvoorziening. In dat kader hebben we gekeken naar samenwerking met andere bedrijven maar uiteindelijk bleek dat niet kostenefficiënt te zijn. We kijken wel naar mogelijkheden om lage-temperatuur-restwarmte nuttiger in te zetten, bijvoorbeeld in een warmtenet in de wijk, maar daar zijn we nog lang niet. Dit jaar staat een pinch-analyse op de agenda om een beter inzicht te krijgen in wat onze mogelijkheden zijn.

Marjan Rijckaert:

‘We moeten af van het not invented here syndroom. Het kan altijd beter.’

In gesprek

Als plant manager zit ze nu aan de andere kant van de tafel. ‘Eerder werkte ik aan het debottlenecken van de bestaande productielijnen om er meer capaciteit uit te halen. Nu pluk ik de vruchten van dingen die ik deels zelf heb geïmplementeerd.’
Haar nieuwe rol was even wennen. ‘Mensen gaan me anders bekijken nu ik de plantmanager ben. Sommige mensen spreken mij nu aan met U maar ik ben nog steeds Marjan. Ik probeer zo benaderbaar mogelijk te zijn en blok tijd in mijn agenda zodat ik de ruimte heb om, naast de veiligheidsrondes, gewoon door de fabriek te lopen om in gesprek te komen met mijn collega’s. Het is belangrijk om feeling te houden met wat voor hen belangrijk is. Je kunt van alles bedenken vanachter je bureau maar het is niet altijd in te schatten welke gevolgen een maatregel heeft. Ik merk dat mensen het fijn vinden een plantmanager te hebben die het proces kent. Ook voor mezelf is dat een voordeel. Ik kan daardoor beter de juiste vragen stellen.’

 

Verantwoordelijkheid

De rol van plantmanager is volgens Rijckaert heel divers maar vooral gericht op het waarborgen van de toekomst van de site binnen Avient. ‘Het is belangrijk dat we ons blijven ontwikkelen om een bijdrage te leveren aan de overall business. Dat betekent nieuwe producten maken en nog kostenefficiënter werken. Het gaat om het bestaansrecht van de 250 mensen die hier werken en die het bedrijf mee hebben opgebouwd.’
Bovenaan haar prioriteitenlijst staat veiligheid, ervoor zorgen dat iedereen weer gezond naar huis gaat. ‘Ik lig van niets wakker behalve als er iets bijna of helemaal misgaat. Ik voel me ook echt verantwoordelijk. Toen ik werd gevraagd voor de job heb ik diep nagedacht of ik met die verantwoordelijkheid voor 250 mensen kan omgaan. Uiteindelijk moet ik ervoor zorgen dat alle processen zo zijn ingericht dat ze veilig kunnen werken en dat er niets gebeurt.’
Stakeholder management is een ander aandachtspunt. Dat geldt ook voor de stakeholders die niet in Heerlen op de locatie zitten. ‘Ik leg de verbinding met onze andere Dyneema-locaties in Greenville (VS) en Laiwu (China) zodat we van elkaar kunnen leren. Ik wil voorkomen dat we hier op een eilandje blijven zitten. We moeten af van het not invented here syndroom. Het kan altijd beter.’
Hoewel de overname niet direct grote veranderingen met zich meebracht, Dyneema is in zijn geheel onder Avient gehangen, veranderde de positie van Dyneema in Heerlen wel. Van een relatief kleine fabriek binnen DSM werd het opeens een belangrijke vestiging binnen Avient. Rijckaert: ‘Het heeft een tijdje geduurd voordat ik me realiseerde dat we binnen DSM eigenlijk heel klein waren, er waren veel grotere business groepen. Binnen Avient zijn we heel groot. De grootste Avient-locatie is in Greenville en dan volgen wij. We worden opeens anders bekeken en benaderd. Vroeger viel het minder op wat je deed binnen het grote DSM. Als het hier opeens niet goed zou gaan, zijn de effecten veel groter. Dat geeft druk, maar dat is ook leuk.’

Balans vinden

Het mooiste aan haar werk is volgens Rijckaert dat er een tastbaar product wordt gemaakt dat wordt ingezet om mensen te beschermen of om het werk van mensen te verlichten. ‘Wij maken garens voor lichte kabels die zware staalkabels kunnen vervangen, bijvoorbeeld bij de bouw van windmolens op zee. Door het lichte materiaal kunnen andere zaken ook minder zwaar worden uitgevoerd. Naast de supervezel van Dyneema wordt ook sheet materiaal gemaakt dat wordt toegepast in kogelwerende vesten.’
Er wordt niet alleen gekeken hoe Dyneema slimmer en efficiënter kan werken maar ook hoe het groener kan. Denk aan het gebruik van hernieuwbare groene elektriciteit en het verlagen van emissies. Het streven is om meer product met dezelfde grondstoffen en elektriciteit te maken. ‘We willen ook voor een deel van het gas af en elektrificeren maar dat is lastig vanwege de limieten van het netwerk. Maar binnen de grenzen die er zijn, blijven we zoeken naar wat er wel kan’, aldus Rijckaert.
De uitdaging is dat er in Heerlen al lijnen staan. ‘Die ga je niet afbreken. Maar hoe kun je die dan aanpassen? We denken na over robotisering en automatisering, en zetten voorzichtig de eerste stapjes, maar we moeten nog grote stappen zetten. Dat is een uitdaging: we moeten een balans vinden tussen zaken voor de korte en de lange termijn. Dat is deels mijn rol.’

Plezier

Een van die zaken voor zowel de korte als de lange termijn is het behouden en vinden van nieuwe werknemers. ‘Tot nu toe valt het mee om mensen te vinden. We nemen nu wel mensen aan die hun opleiding nog moeten afronden en dat deden we eerder niet.’
Rijckaert wijst er trots op dat uit onderzoek van Great Place to Work naar medewerkerstevredenheid eind 2022 bleek dat mensen zeer tevreden waren over hun werk. Eind vorig jaar is het onderzoek nog een keer gedaan en toen zei negentig procent van de mensen bij manufacturing dat Dyneema een Great Place to Work is. ‘Daar ben ik heel trots op! Het is belangrijk dat mensen met plezier naar hun werk komen.’
Toch is het arbeidspotentieel wel een zorg naar de toekomst. ‘Blijven we genoeg mensen met kennis vinden voor de productievloer en onderhoud? Automatiseren of robotiseren gebeurt niet van vandaag op morgen. Als je er nu niet over nadenkt, heb je het over vijftien jaar niet geregeld en dan is het misschien wel hard nodig.’

DE PLANTMANAGER

In deze rubriek ‘De plantmanager’ laten wij elke keer een andere plantmanager aan het woord over zijn werk, visie en bedrijf. Hoe lukt het plantmanagers om succesvol te zijn en kunnen ze anderen daarin inspireren?
Kent u interessante plantmanagers? Mail dan naar redactie@industrielinqs.nl

Dit artikel is gepubliceerd in Petrochem 2024-01 (27/2/2024)

Delen:

monique@industrielinqs.nl