Onderhoud in een omgeving waar voedingsmiddelen voor kwetsbare mensen worden gemaakt, vraagt om een zeer sterk hygiëne bewustzijn. Voor maintenance manager Joost van Boven ligt de prioriteit vooral bij het in stand houden van de steriele condities van de installaties. Toch lukt het hem ook om de betrouwbaarheid van de assets naar een hoger niveau te tillen. Onder andere door meer tijd te nemen voor analyses en ploegwisselingen.

Nutricia en Danone zullen voor velen geen onbekende zijn in de supermarkt. Toch krijgt niet iedereen te maken met de andere markt die het Franse merk bedient: die van speciale voeding voor kwetsbare mensen. Voor maintenance manager Joost van Boven bepaalt de unieke omgeving waarin hij opereert grotendeels zijn keuzes. Nutricia, binnen Danone onderdeel van de zogenaamde Specialized Nutrition divisie, kan het best worden gezien als een kruising tussen de farmaceutische en voedingsmiddelenomgeving. En dat is ook terug te zien in de keuzes op de werkvloer.

Van Boven: ‘Net als andere voedingsmiddelenproducenten produceren we consumentenproducten die vanuit marketing meebewegen met de consumentenbehoefte. Tegelijkertijd produceren we producten voor kwetsbare mensen. Deze combinatie vraagt veel van een maintenance-organisatie. Want hoewel je ook in de consumentenmarkt rekening moet houden met hygiënische codes zoals HACCP, komen daar in de farma-omgeving nog een paar gradaties bij. We maken producten voor mensen met bepaalde allergieën of die ziek zijn en sondevoeding krijgen. Normaal gesproken krijg je al waarschuwingen van je zintuigen als een voedingsmiddel niet goed is. Je ruikt een andere geur of ziet een vreemde kleur. Als je middelen direct in de maag of darmen voedt, valt die barrière weg. Alles in de fabriek is er dan ook op ingericht om steriel te werken.’

Steriel

Van Boven schetst zijn nachtmerriescenario: ‘Een bacterie kan zich bij kamertemperatuur razendsnel vermenigvuldigen. Die ene bacterie is in tien uur uitgegroeid tot één miljoen stuks. Nu zal je die miljoen bacteriën wel opsporen omdat je dan met een gistende tank te maken krijgt. Maar hoe spoor je honderd bacteriën op? Uiteraard hebben we allerhande barrières opgeworpen om besmetting te voorkomen en bewerken we de producten zodanig dat schimmels, gisten en bacteriën het niet overleven. Het afdoden van deze micro-organismes doen we via het kortstondig verhitten van onze producten via warmtewisselaars of zelfs via direct steam injection waarbij het product kortstondig via een stoominjectie wordt verhit.’

‘Dat iets goed gaat, wil niet zeggen dat het niet beter kan.’

Joost van Boven, maintenance manager Nutricia

Daarnaast krijgt iedereen een stevige training voordat ze aan de slag mogen in de fabriek. ‘Zeker in het steriele gedeelte, van het moment van afdoden tot en met het vullen en sealen van de verpakking, stellen we hoge eisen aan mensen en machines. Gelukkig hebben we ervaren en scherpe mensen die bij iedere ingreep blijven nadenken onder het motto: stop, denk, doe. Zo kan bijvoorbeeld de inhoud van een verpakt reserveonderdeel anders zijn dan wat er op de doos staat. Dat soort dingen worden door onze mensen gecontroleerd voordat iemand het reserveonderdeel gebruikt. Juist om dit te voorkomen hebben we werkinstructies en vier-ogen principes waarin staat wat je moet controleren voordat je een filter vervangt. Als gevolg daarvan sturen we geregeld ook spare parts terug naar de leverancier. Als een verpakking beschadigd is, kan je immers niet meer garanderen dat de inhoud nog integer is. We selecteren en beoordelen onze technici dan ook op heel andere competenties dan de meeste bedrijven. Iemand kan nog zo snel een storing verhelpen; als je niet de juiste procedures volgt, kan je een groter probleem veroorzaken. We willen geen rouwdouwers, maar mensen die zich continu bewust zijn van de gevolgen van hun handelen.’

Spare-beheer

Van Boven kan rekenen op een zeer volwassen technische dienst van zestig werknemers die in vijf ploegen nauw samenwerken met productie. Bij optredende storingen overleggen de breakdown monteurs intensief met operations over de aanpak. Wel is er meer aandacht in zijn team gekomen voor storingsanalyse en documentatie. ‘In het verleden kwam het nog wel voor dat een monteur een storing oploste en snel naar de volgende klus moest. Nu krijgt diegene meer tijd om te documenteren wat werd aangetroffen en wat is gedaan om het op te lossen. In de meeste gevallen voeren we een breakdown-analyse uit om de oorzaak van een storing te achterhalen. Afhankelijk van de impact van de storing starten we in sommige gevallen ook nog een breakdown-eliminatietraject. Kunnen we breakdowns voorspellen en wellicht voorkomen? Dat is overigens niet altijd mogelijk, maar je kunt natuurlijk wel het gevolg van een storing beperken door bijvoorbeeld extra reserveonderdelen op de plank te bewaren.’

Dat spare-beheer is in deze industrietak sowieso een uitdaging. ‘Hoewel we wellicht in negentig procent van de gevallen te maken hebben met standaard onderdelen, vraagt die laatste tien procent wel extra aandacht. Een aantal onderdelen is uniek voor onze machines en kunnen we dus niet zomaar bestellen. Ook dat soort beperkingen moet je meenemen in de keuzes die je maakt.’

Saaie fabriek

Dat ook een volwassen organisatie nog stappen kan zetten, ziet Van Boven als een natuurlijke ontwikkeling. ‘Dat iets goed gaat, wil niet zeggen dat het niet beter kan. Uiteindelijk is een saaie fabriek waar niets onverwachts gebeurt het hoogste doel dat maintenance kan halen. Om dat te halen, moet je net wat extra stappen maken. Dus niet alleen werkorders uitvoeren, maar machines weer op hun basisconditie opleveren. Wie zich eigenaar van een machine voelt, zal altijd meer doen dan alleen maar de vinkjes zetten. Oké is dan niet goed genoeg.’

Uiteindelijk is de conditie van een machine een samenspel tussen maintenance en productie, maar ook bijvoorbeeld samenwerking met toeleveranciers. Sommige machines zijn zo complex dat alleen de leverancier het onderhoud kan uitvoeren.

 

van boven

‘Data krijgt pas waarde als je die kunt koppelen aan de kennis enervaring van technici.’

Joost van Boven, maintenance manager Nutricia

Van Boven: ‘Gezien de eventuele impact van de handelingen, moeten we wel hun werk uitvoerig testen en valideren. Wij blijven tenslotte verantwoordelijk voor de veilige procesvoering. Ook dat is eigenaarschap. Daarbij moet je wel blijven beseffen dat waar mensen werken, fouten kunnen worden gemaakt. Het is vooral de kunst om de kans op foute beslissingen zoveel mogelijk te elimineren. Een pengatverbinding is bijvoorbeeld een redelijk standaard onderdeel, maar als je twee maatvoeringen gebruikt, is de kans aanwezig dat je de verkeerde gebruikt. De zogenaamde centerlining-methode helpt ons om continu te verbeteren. Je kunt ervoor kiezen voor automatische verstelling, controle via een benaderingsschakelaar of zelf het elimineren van de verstelmogelijkheid.’

Overdracht

Een ander verbeterpunt zag Van Boven in de overdracht tussen twee ploegen. ‘Juist in de tijd tussen shifts groeit de kans dat informatie verloren gaat. Als iemand acht uur heeft gewerkt, wil diegene het liefste naar huis, terwijl de nieuwe ploeg graag aan het werk gaat. Door zogenaamde short interval meetings in te plannen, voorkom je dat er gaten vallen in de informatievoorziening. Het is heel verleidelijk om kleinere, kortere storingen niet te rapporteren. Maar als die storingen vaker voorkomen, ontstaat wel een patroon dat je moet doorbreken. We vragen mensen dan ook om gedetailleerd verslag te doen van het aantal storingen, lopende werkorders, materiaalverbruik enzovoorts. Het mooie is dat uit zo’n meeting vaak ook dialogen ontstaan over de beste aanpak van storingen. Daarbij is het cruciaal dat mensen zich vrij voelen om ook fouten te kunnen bespreken. We komen tenslotte bij elkaar om van elkaar te leren en nog eens extra te controleren of alle stappen goed zijn doorlopen, niet om elkaar te veroordelen. Iedereen maakt fouten en we kunnen er alleen maar van leren als we ze delen.’

Documentalist

In de complexe omgeving waarin Nutricia opereert maakt de factor mens het grootste verschil. Maar dat is tevens een van de grootste uitdagingen die Van Boven de komende jaren het hoofd moet bieden. ‘Net als in veel andere takken van sport verwachten wij de komende jaren personeel te zien vertrekken. Zo’n derde van onze populatie gaat met pensioen, bijvoorbeeld. Daarmee dreigen we veel kennis te verliezen. Om dat tegen te gaan, moeten we echt meer kennis gaan vastleggen. Je kunt nog zoveel data verzamelen: het krijgt pas waarde als je die kunt koppelen aan de kennis en ervaring van onze technici.’

Hetzelfde geldt voor de documentatie. De fabriek heeft in dertig jaar heel wat veranderingen ondergaan, maar niet alle veranderingen zijn vastgelegd in de tekeningen. Van Boven: ‘Als we slimmer met onze data willen omgaan, moeten we ook die documentatie op orde krijgen. Sinds een jaar hebben we dan ook een technisch documentalist in het team die ons document- en tekeningbeheer een boost geeft. Maar de verantwoordelijkheid van het documentbeheer houden we wel in de lijn en stellen duidelijk naar elke projectleider dat het project pas klaar is als de tekening af is.’

Marco Kuipers is sinds drie jaar maintenance manager bij Olenex in Rotterdam. Hij is bezig om bruggen te slaan tussen verschillende afdelingen om zo samen efficiënter te kunnen werken.

Marco Kuipers was al bekend bij Olenex, dat op de Vondelingenplaat in Rotterdam palmolie en kokosolie raffineert. Voordat hij als maintenance manager aan de slag ging, werkte hij er als elektricien en was hij installatieverantwoordelijke voor de hoog- en laagspanninginstallaties. Nadat hij solliciteerde, volgde hij de opleiding maintenance management. Maar nog steeds loopt hij mee in het veld als er een storing is. ‘Ik manage niet alleen, maar voer ook nog uit. Ik loop gewoon in mijn ketelpak in plaats van een driedelig pak. Je moet gevoel houden met de techniek waar je over gaat.’

Van de scriptie over de onderhoudstoekomst van Olenex die hij tijdens zijn opleiding schreef, wordt goed gebruik gemaakt. Kuipers: ‘Van de acht aanbevelingen die ik heb gedaan, zijn er al vijf opgepakt. Zo hebben we structuur aangebracht in het voorraadbeheer van reserveonderdelen. Eerst hadden we een magazijn dat eigenlijk door iedereen werd beheerd. Nu hebben we een magazijnmeester aangenomen. Hij heeft voor overzicht gezorgd, dat hiervoor miste. We wisten wel dat we bepaalde onderdelen hadden, maar waar en hoeveel was niet duidelijk. Daardoor werd er meer besteld waardoor we altijd wat overhielden.’ Kuipers merkt nu al verschil. ‘We kunnen gecontroleerder bestellen. Het scheelt nu al in het aantal bestellingen dat we doen.’

Onderhoudsstops

Een andere aanbeveling van Kuipers was om de onderhoudsstops anders aan te pakken. Voor onderhoudsstops moest de productie van het volcontinubedrijf twee weken stoppen. Vervolgens werd er acht uur per dag onderhoud aan de installaties gedaan. ‘Nu doen wij 24/7 onderhoud tijdens een jaarlijkse stop’, legt Kuipers uit. In die tijd kunnen we drie keer zoveel doen als hiervoor. De effectiviteit is ontzettend omhoog gegaan.’

Onderhoud bij projecten betrekken

Ook wordt de onderhoudsafdeling nu eerder bij projecten betrokken. Vanaf de start van een project kunnen onderhoudsmedewerkers nu meedenken over hoe onderhoud eruit moet komen te zien in een nieuw project en kunnen ze helpen bij het opstellen van nieuw equipment. Eerder werd wel eens gekozen voor equipment dat niet voldeed aan de behoefte. Kuipers: ‘Ik heb deze brug zo’n anderhalf jaar geleden geslagen met de hoofd project engineer. Als wij eerder bij projecten betrokken zijn, kunnen wij bijvoorbeeld aangeven welke kant ze op moeten en hoe het moet worden gemonteerd. Dan wordt het al in het voortraject meegenomen en zien we niet pas als we wat moeten monteren dat iets niet gaat werken.’

Preventief onderhoud

Ook tussen de verschillende afdelingen in Rotterdam probeert Kuipers een brug te slaan. Dat helpt om van correctief naar preventief onderhoud over te stappen. De afdelingen waren eerst eigenlijk verschillende eilanden die niet goed samenwerkten.

Om over te gaan naar preventief onderhoud zijn afspraken gemaakt met contractors over de intervallen waarmee zij langskomen. ‘Als ze langs zijn geweest, krijg ik een reportage over de installaties’, zegt Kuipers. ‘Daarmee gaan we aan het werk om storingen te voorkomen. Samen met productie en planning maken we daar een plan voor.’

Marco Kuipers (Olenex): ‘Ik wil ervoor zorgen dat we allemaal weer veilig naar huis kunnen gaan.’

Het werpt zijn vruchten af. Het aantal storingen is omlaag gegaan. Kuipers: ‘Twee jaar geleden maakte iemand zelfs een keer de opmerking dat zijn inkomen slonk, omdat hij niet zoveel overwerk meer had.’

Veranderen

Toch zijn al deze technische veranderingen niet de grootste uitdaging van Kuipers. Dat is namelijk het veranderen van de mindset van medewerkers. ‘De cowboystijl van vijftien jaar geleden moet nu veranderen in gedisciplineerd werken.’ Kuipers doelt daarmee op het correctief onderhoud en het niet altijd veilig werken. ‘We proberen het veilig werken te verhogen door duidelijk te maken wat de consequenties zijn als je niet veilig werkt. Van near misses maken we een rapport en met het team bespreken we hoe het beter kan. We delen dit ook met andere locaties van ons bedrijf, net als best practices.’

Kuipers merkt dat het helpt. Hoewel er nu soms wordt doorgeslagen naar de andere kant. ‘Af en toe moet je ook nog wel je boerenverstand gebruiken. Ik wil niet dat mensen zich aangevallen voelen als we laten zien hoe werkzaamheden veiliger kunnen worden gedaan. Maar ik wil ervoor zorgen dat we allemaal weer veilig naar huis kunnen gaan. Het heeft tijd nodig, maar we zijn op de goede weg.’

Vetten en oliën

Olenex is een volwaardige joint venture van ADM en Wilmar. Het bedrijf heeft verschillende raffinaderijen in Europa waar ze plantaardige vetten en oliën produceert. Deze producten worden gebruikt in frituurvetten, margarines en sauzen. Maar ook in bakkerijproducten, chips, koekjes, ijs en koffiecreamers. Verder zit er palm- of kokosolie in voer voor dieren, theelichtjes en andere kaarsen, in papiercoating en zelfs in bumpers van auto’s.De fabriek in Rotterdam (Vondelingenplaat) draait volcontinu en raffineert palmolie en kokosolie dat vanuit het buitenland wordt aangeleverd. In de fabriek werken 64 mensen, waarvan 37 in een ploegendienst en 6 bij de onderhoudsafdeling.

Laten zien dat je met jouw onderhoudsplan aan de bedrijfsdoelstellingen denkt, daarmee wil Erno Kersbergen (54 jaar) onderhoud een gezicht geven. En hoopt de maintenance manager van Trivium Packaging de middelen te krijgen om van reactief naar preventief onderhoud te gaan.

De fabriek van Trivium Packaging (voorheen Ardagh en daarvoor Thomassen & Drijver) in Deventer is een complexe fabriek met acht lijnen voor het maken van deksels, zeven lijnen voor het maken van twee- en driedelige bussen (vakjargon voor blikjes) en zes lijnen voor lakken en knippen. Per jaar rollen er 1 miljard blikken en 2,2 miljard deksels voor de voedingsindustrie van de band die hun weg vinden naar het (deels) geautomatiseerde warehouse, met onder meer acht AGV’s. Die hoge aantallen vergen heel veel controle op het productieproces.

Het onderhoud van zo’n complexe fabriek met veel tooling (vorm-, snij- en stans-installaties) is een uitdaging. Kersbergen, nu drie jaar aan het werk in Deventer en hoofd van de bedrijfstechnische dienst, heeft een eigen filosofie ontwikkeld rondom onderhoud. ‘Het gaat er niet om de techniek in stand te houden, maar om de functionaliteit. Er worden bepaalde functies gevraagd van een machine. Die functies liggen op het gebied van kwantiteit, kwaliteit, veiligheid en milieu. Als je dan rechttoe rechtaan onderhoud doet, knoop je het nooit aan strategische doelen.’

Consequenties

En dat moet juist wel worden gedaan, want zo kan je laten zien waarom je onderhoud doet. ‘Het grootste probleem is dat veel onderhoudsmanagers het lastig vinden onderhoud een gezicht te geven’, legt Kersbergen uit. ‘Daardoor is het voor financiële- of plantmanagers moeilijk om onderhoud te zien als een afdeling die bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. In eerste instantie rekenen ze je alleen af op de zichtbare kosten.’ Het gevolg is dat het budget voor onderhoud naar beneden gaat. Dat leidt tot achterstallig onderhoud, waarvan de gevolgen pas na een paar jaar te zien zijn.

Erno Kersbergen (Trivium Packaging): ‘Ik hoor te veel over Reliability Centered Maintenance en te weinig over Risk Based Maintenance.’

De onderhoudsafdeling moet duidelijk kunnen maken wat de mogelijke vervolgkosten zijn als onderhoud wordt uitgesteld of geschrapt. Kersbergen: ‘Het is wel lastig om die kosten boven water te krijgen want ze zijn vaak verborgen in overwerk, controleacties, salvagekosten en claims. Wij moeten nog de stap maken om dit systematisch in beeld te krijgen. Maar wij laten nu van elke onverwachte storing die te wijten is aan achterstallig onderhoud door gebrek aan budget, de consequenties zien aan het management. Met deze voorbeelden maken we de risico’s heel concreet. Wat je op onderhoud bespaart, krijg je soms drie keer zo hard terug.’

Risk based maintenance

Volgens Kersbergen moet je als onderhoudsman kunnen laten zien dat het onderhoud dat je doet risicogestuurd is. Dat doet hij zelf met Risk Based Maintenance (RBM). Hiermee worden bedrijfsmatige risico’s die beïnvloedbaar zijn door onderhoud gestructureerd, geïnventariseerd en gekwantificeerd. ‘RBM helpt om de bedrijfsdoelstellingen te halen. Als je dat kan laten zien komt er een aha-moment bij de financiële man. Afhankelijk van de strategische doelen zijn er belangrijke of mindere belangrijke risico’s. Onderhoud doe je altijd om afbreuk aan beschikbaarheid, kwaliteit, veiligheid, milieu of om vervolgkosten te voorkomen. Het klinkt raar voor een onderhoudsmanager, maar geen onderhoud is eigenlijk het uitgangspunt. Maar door risico’s, waarbij geldt risico is kans maal effect, systematisch te inventariseren op de genoemde gebieden kan je de juiste onderhoudsplannen ontwikkelen. Die gericht zijn op het reduceren van kansen of effecten tegen economisch aanvaardbare kosten. Maar wanneer financiële middelen schaars zijn, kunnen onderbouwde keuzes worden gemaakt waar bepaalde risico’s bewust worden aanvaard.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

trivium

Kersbergen hoort naar eigen zeggen nog te veel over Reliability Centered Maintenance (RCM) en te weinig over RBM in onderhoudsland. ‘Bij RCM ga je er al vanuit dat betrouwbaarheid het ultieme is. Deze systematiek komt uit de vliegtuig-industrie en kan ook prima op hoog risico industrie, zoals de (petro)chemie, worden toegepast. Maar het is zeer arbeidsintensief. Als je van tevoren zegt dat het in jouw fabriek om betrouwbaarheid draait, dan heb je al een vooringenomen positie ten opzichte van de strategie. Betrouwbaarheid is misschien helemaal niet de strategie die je moet vasthouden.’

Brandpreventie

Niet alleen naar ‘boven’ toe probeert Kersbergen veranderingen door te voeren. Ook de verschillende onderhoudsafdelingen moeten hun aanpak aanpassen. De onderhoudsorganisatie kreeg steeds minder middelen, waardoor ze op een gegeven moment last kreeg van achterstallig onderhoud. ‘De laatste jaren zijn we te veel in een correctieve modus geschoten’, zegt Kersbergen. ‘Het is moeilijk om daar uit te komen. Medewerkers zijn brandjes aan het blussen en hebben geen tijd voor brandpreventie.’

Toch is er de laatste twee jaar een slag gemaakt en is er extra tijd geïnvesteerd in het verbeteren van processen en onderhoud. Ook doet de productie nu een deel van het onderhoud. ‘Het schoonmaken bijvoorbeeld’, legt Kersbergen uit. ‘Dat is de ruggengraat van je onderhoud. Rotzooi verstopt en maakt dingen stuk. En als installaties niet goed schoon zijn, kan je gebreken ook minder goed zien. Iemand die schoonmaakt en een beetje weet waar hij op moet letten, signaleert vroegtijdig. De onderhoudsafdelingen doen de zaken waar meer kennis voor nodig is. Dat zijn leuke ontwikkelingen.’

Eén systeem

Een andere ontwikkeling waar nog aan wordt gewerkt, is om alle onderhouds-afdelingen met hetzelfde systeem te laten werken. De verschillende lagen van onderhoud werken nu namelijk allemaal op een eigen manier. ‘Het eerste jaar dat ik dit zei, was ik een roepende in de woestijn’, vertelt Kersbergen. ‘We doen toch goed onderhoud?, was de reactie. Maar er zijn geen KPI’s en weinig tot geen onderhoudsstandaarden. Ook is er geen totaaloverzicht van al het werk. Het kan zijn dat een technische dienst op de ene afdeling het superdruk heeft en ze op een andere fluitend rondlopen. Als je een totaaloverzicht hebt, kan je een monteur naar een andere afdeling sturen voor een week. Dat is nu niet aan elkaar gekoppeld.’

Erno Kersbergen (Trivium Packaging): ‘Ik zoek heel erg de samenwerking met maintenance managers van de andere vestigingen. We praten dezelfde taal.’

Ook het inhuren van contractors is nu niet gecentraliseerd. Bij de ene afdeling komt contractor x, terwijl voor eenzelfde klus bij een andere onderhoudsafdeling contractor y langskomt. Kersbergen: ‘Dan versnipper je je inkoopkracht. Als ik die verschillende opdrachten bij één contractor kan wegzetten, is het interessanter voor hem om met ons te praten en wordt het voor ons economisch aantrekkelijker. In dat soort dingen kunnen wij nog slagen maken.’

Meer info

Trivium Packaging is al wel een stap verder met een maintenance managementsysteem. Daarbij is gekozen voor SAP PM. ‘Omdat we een groot bedrijf zijn (meer dan zestig locaties wereldwijd, red.), kunnen we niet zelf bepalen welk systeem we kiezen. SAP PM is niet makkelijk om mee te werken en het levert op dit moment nog weinig informatie, zoals dashboards, op waarmee we ons onderhoud kunnen verbeteren. Daar moeten we aan werken. Ik zoek heel erg de samenwerking met maintenance managers van de andere vestigingen. Zij hebben vaak dezelfde frustraties en we praten dezelfde taal. Binnen de vestigingen in Nederland vinden we elkaar heel goed en proberen we samen om het systeem te verbeteren.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

trivium

Alle veranderingen zijn een meerjarenplan. Kersbergen voelt zich soms net een missionaris, omdat hij maar blijft vertellen hoe belangrijk onderhoud is en hoe het beter kan. ‘Het begint wel te landen. Als onderhoudsafdelingen krijgen we nu steeds meer armslag. Het is een vliegwiel dat je op gang moet krijgen. Uiteindelijk gaat het lopen. We zijn op weg en dat is heel goed.’

Razendsnel deksels maken

De fabriek van Trivium Packaging in Deventer is enorm complex. Zo bestaat een lijn waar deksels op worden gemaakt wel uit tien machines. Het vormproces alleen al gebeurt in zo’n twintig stapjes in een razendsnel tempo van 1950 deksels per minuut.Het begint met het ontstapelen van een pakket gesneden en gelakte platen. Via een feeder gaan de platen naar de schaar die ze in stroken knipt. Daarna worden de deksels uitgestanst en komt er een felsrandje aan. In de conversiepers krijgen ze vervolgens een ribbeltje voor extra sterkte.
Om te zorgen dat klanten het deksel open kunnen maken, komt er een insnijding in waar daarna het tabje op wordt geplaatst. Ook het tabje is weer helemaal van plaatmateriaal gemaakt. Maar dan zijn we er nog niet. Op de plek waar het dekseltje op het blikje komt, moet rubber liggen anders sluit hij niet goed af. Vervolgens wordt de coating die op sommige plekken is beschadigd door het proces hersteld, gaat het dekseltje de droogoven in, wordt getest en gaat uiteindelijk naar een verpakkings- en stapelsysteem.

Het lukte maintenance manager Pezhman Baharvand de standtijd van segmenten in de continugietmachine van Tata Steel met vijftien weken te verlengen. Een combinatie van levensduurverlengende technieken en een duidelijkere organisatiestructuur zorgde voor een aanzienlijke kwaliteitsverbetering. Daarmee keerde de rust terug in de afdeling, die nu meer tijd heeft om verbeteringen door te voeren.

Maintenance manager Pezhman Baharvand had een mooie loopbaan bij FrieslandCampina in zijn woonplaats Den Haag. Toch hoefde hij niet lang na te denken toen een vacature vrijkwam bij Tata Steel in Velsen-Noord.

‘Maintenance management in de voedselindustrie is uitdagend werk. Je levert immers direct aan de consument waardoor klachten heel snel zichtbaar worden. De zware industrie heeft andere uitdagingen. Zeker bij Tata Steel waar men met hoge temperaturen en een stoffelijk materiaal als ijzererts de hoogste kwaliteit staal maakt. De klant is minder zichtbaar, omdat je levert aan producenten van bijvoorbeeld auto’s of bouwbedrijven. Dat maakt de uitdaging echter niet minder om de overall equipment effectiveness (OEE, red.) te verbeteren. Het in conditie houden van assets die moeten functioneren bij temperaturen van 1500 graden Celsius en zware belasting is een uitdaging die ik graag wilde aangaan.’

Twee jaar geleden stapte Baharvand dan ook over naar de Oxystaalfabriek 2 van Tata Steel.

Staal

In de fabriek komt het vloeibare ruwijzer binnen dat de hoogovens produceren uit ijzererts. Het ruwijzer krijgt eerst nog 25 procent schroot toegevoegd, waarna het mengsel een convertor in gaat. Door zuivere zuurstof op het mengsel te blazen, oxideert het koolstof in het ruwijzer en ontstaat staal.

Dit vloeibare staal zet Tata Steel in de continugietmachine om in dikke plakken staal. Baharvand is met name dagelijks bezig om dit proces in goede banen te leiden. ‘Het vloeibare staal komt in gietpannen aan bij de continugietmachine. De operator kiept de bak om boven de verdeelbak, die het staal verdeelt over twee gietvormen. Het in dikke plakken gevormde staal gaat vervolgens eerst verticaal en daarna horizontaal verder, ondersteund door rollen. Mijn afdeling is zowel verantwoordelijk voor het functioneren van de applicaties als het reviseren van de wisseldelen. Daarbij is het ons doel om de onderhoudsintervallen zoveel mogelijk te rekken met verbetertrajecten. Terwijl we de oorzaak van repeterende storingen proberen te achterhalen om de oorzaak weg te kunnen nemen.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Pezhman Baharvand (Tata Steel): ‘Dankzij continue monitoring, gekoppeld aan de onderhoudshistorie, kunnen we veilig de grenzen blijven opzoeken.’

Hoewel de taakomschrijving redelijk eenvoudig is te maken, is de uitvoering ervan zeer complex. Alleen al het formaat van de diverse onderdelen is indrukwekkend groot. En dan zijn de afzonderlijke segmenten ook nog eens voorzien van een stelsel aan olieleidingen voor hydrauliek, waterleidingen voor koeling en diverse elektrische systemen die de conditie van het systeem monitoren. ‘Als bijkomende uitdaging is het medium dat de gietvormen en rollen passeert niet alleen heel heet, maar ook verre van steriel. De segmenten waar de rollen in zitten, zitten dan ook vol organische en anorganische vervuiling.’

Kwaliteit leidend

Baharvand stuurt een team van ongeveer vijftig man aan die de onderdelen inspecteren, onderhouden, reviseren en verbeteren. ‘De staalproductie gaat 24 uur per dag zeven dagen per week door, dus werken we in een vijfploegendienst. Gezien de complexiteit van het proces en de extreme procescondities waaronder we werken, moeten we onze taken heel intensief afstemmen met operations en het kwaliteitsteam. Dat betekent nauwkeurige terugkoppeling in de kwaliteitssystemen, maar ook wekelijks overleg tussen de technische beheerorganisatie, de kwaliteitsdienst en productie.’

Baharvand begon zijn loopbaan twee jaar geleden met een maintenancescan om te kijken waar zijn afdeling stond in het company asset management framework. ‘De scan laat zien waar je staat als maintenance-organisatie en waar dient te worden gewerkt. Hij onderscheidt drie niveaus: basic, performance excellent en continuous improvement. Ik wilde weten waar de krachten lagen en waar nog ruimte voor verbetering was. Daarbij kijk je niet alleen naar technische aspecten, maar ook naar asset master data, organisatie, werkvoorbereiding, contractmanagement en flow reduction, et cetera.’

Uit de scan kwam naar voren dat de werkprocessen en organisatie moesten worden verbeterd om de kwaliteit naar een hoger niveau te brengen. Gereviseerde onderdelen kwamen soms eerder terug dan gepland, wat weer extra werkdruk opleverde.

Reorganisatie

De crux zat hem in de organisatiestructuur. Baharvand: ‘In een team zitten werkvoorbereiders, installatiebeheerders, maintenance engineers en de onderhoudstechnici die de revisies uitvoeren. Naast die operationele functies zorgen technische specialisten voor verbeteringsmodificaties en het opstellen en aanpassen van preventieve plannen. De leden van het kwaliteitsteam zorgen voor controle van de werkzaamheden en kwaliteitsbewaking. In de oude organisatie vielen al die functies onder de verantwoordelijkheid van de teamleiders. Die teamleiders rapporteerden weer aan de maintenance manager.’

De teamleiders stonden onder druk om het werk snel af te krijgen en verloren in de waan van de dag de kwaliteit soms uit het oog. ‘Ik wilde een meer afgewogen balans tussen werkvoorbereiding en planning en tussen kwaliteit en doorlooptijd. Als we dingen in één keer goed doen, kost dat eerst meer tijd. Maar dat tijdverlies win je terug door meer rust in de organisatie. Om de kwaliteit te verbeteren, plaatste ik de inspecteurs functioneel naast de teamleiders, zodat de slager niet meer zijn eigen vlees keurde. Assets werden pas vrijgegeven als de kwaliteitsmanager deze had goedgekeurd. Doordat teamleiders en monteurs wisten dat een gereviseerd segment kon worden afgekeurd, werden ze scherper op kwaliteit. Dat kwam uiteindelijk ook de werkdruk en het budgetbeheer ten goede.’

Functiescheiding

Baharvand besloot tevens de functieprofielen beter af te bakenen. ‘In de loop van de jaren hadden de inspecteurs bijvoorbeeld allemaal administratieve taken naar zich toe getrokken die helemaal niet in hun profiel pasten. En teamleiders voerden ook zelfstandig technische verbeteringen door. Allemaal begrijpelijk in een hecht team dat elkaar graag helpt. Maar het is niet altijd even productief. Als iemand heel veel bordjes omhoog moet houden, neemt de kans toe dat hij er één laat vallen. Duidelijke profielen en afgebakende taken en verantwoordelijkheden geven veel meer rust. Je moet wel goede afspraken maken over de schemergebieden op momenten dat functies elkaar overlappen.’

Hij vervolgt: ‘We hebben ons samen in multidisciplinaire teams gebogen over wat een goede revisie nodig heeft en welke stappen de kwaliteit, veiligheid en doorlooptijd verbeteren. En hoewel iedereen nu afgebakende taken heeft, weten ze wel iets van wat de ander doet. Op die manier kunnen we elkaars werk overnemen als iemand om welke reden dan ook niet aanwezig is.’

Gietvorm

Het onderhoud aan de gietvorm is misschien nog wel het meest uitdagende stuk onderhoud voor Baharvand en zijn team. ‘De gietvorm is opgebouwd uit vier koperen wanden met een huid van keramiek. Onder de vorm zitten twee oscillatoren die voor een beetje deining zorgen zodat het staal niet vastkoekt. In die eerste fase vormt het vloeibare staal samen met een toegevoegd poeder een kwetsbare huid. Je wilt niet dat er een stukje staal in de hoek blijft zitten dat later loskomt.’ Dat zou de huid kunnen doorboren waarna het vloeibare staal in de kern doorbreekt. Zo’n doorbraak kost heel veel geld omdat het staal overal in het systeem gaat zitten. Dit leidt tot grote schades.

‘Gelukkig weten we dit soort doorbraken steeds meer te beperken. Door wekelijks te overleggen met zowel productie als maintenance en de beheerorganisatie krijgen we continu inzicht in factoren die vooraf gaan aan bijvoorbeeld een doorbraak of een verzakte rol. We kunnen dan ook zeventig procent van het onderhoud preventief uitvoeren. Het is de uitdaging om ook de overige dertig procent correctief onderhoud zoveel mogelijk terug te dringen.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Pezhman Baharvand (Tata Steel): ‘Duidelijke profielen en afgebakende taken en verantwoordelijkheden geven veel meer rust.’

De balans tussen kosten voor preventief onderhoud en de gevolgen van een doorbraak is redelijk precair. ‘Het preventieve onderhoud aan de vier platen kost honderdduizend euro. Als je dit te vaak uitvoert, wordt het al snel kostbaar. We volgen nu een gebruiksafhankelijk onderhoudsregime waarbij we de platen na 1800 ladingen uitbouwen en reviseren. De keramieklaag etsen we weg, samen met een klein laagje koper. Vervolgens brengen we een nieuwe keramieklaag aan. Dit etsen kan je niet uitentreuren blijven doen. Dus ook hier moet je zorgvuldig de kosten afwegen tegenover de risico’s op uitval of productieverlies.’

Baharvand en zijn team proberen dan ook de grenzen op te zoeken tussen preventief en voorspellend onderhoud. ‘Met behulp van SAP evalueren we de onderhoudshistorie en koppelen dit aan het gedrag van de machine. Het is ons tot nog toe steeds weer gelukt om de intervallen net iets op te rekken.’

Continu smeren en koelen

Baharvand toont een overzicht van de dagen dat de segmenten van de continugietmachine in bedrijf zijn. ‘Hoe verder je in het proces komt, hoe minder kritisch de assets worden.’ Het staal komt eerst in een gietpan terecht. Om de continuïteit te garanderen zijn er twee van deze pannen die hun lading via een zogenoemde draaitoren beurteling boven de verdeelbak lossen. Eén pan weegt 450 ton en het staal is op dat moment nog 1500 graden Celsius. De verdeelbak is niet anders dan een bassin dat de gietvorm van staal voorziet. Deze kan redelijk eenvoudig worden vervangen.

Na de gietvorm zorgen segmenten met rollen voor het verdere transport van het nog hete staal. In het begin zijn dit nog redelijk kleine rollen die zeer dicht op elkaar zitten. Dit moet onder andere omdat het staal dan nog verticaal wordt verplaatst. Via een geleidelijke helling gaat de verticale verplaatsing langzamerhand over in horizontaal transport. De rollen worden in die horizontale fase groter en krijgen minder stress te verduren. Om de lagers van de rollen te beschermen, worden ze niet alleen continu gesmeerd, maar ook gekoeld.

Standtijden

‘Met name in het laatste deel hebben we de standtijden behoorlijk kunnen rekken’, zegt Baharvand. ‘De grootste uitdaging is dat de rollen weinig speling kunnen hebben. Na een revisie mag de afwijking niet meer dan een halve millimeter bedragen. Maar ook tijdens bedrijf controleren we regelmatig de rollers. De zogenoemde roll cap checker controleert regelmatig de randdikte van de rollers. Bovendien voeren we op geplande tijden een scar clad checker langs de rollen. Dit is een soort ketting met sensoren die een actueel beeld geven van de status van de rollen. Dankzij die continue monitoring, gekoppeld aan de onderhoudshistorie van de verschillende delen van de continugietmachine, kunnen we veilig de grenzen blijven opzoeken.’

In de tussentijd kijkt het team ook naar manieren om slijtage te voorkomen. ‘Zo voorzien we de rollen van een extra stevige laag via lasercladding. Bovendien hebben we net een behoorlijk groot verbeteringsproject achter de rug waarbij we een nieuw type lagers hebben ingezet. Dankzij die ingrepen is de standtijd met vijftien weken verlengd.’

Nature’s Pride is de afgelopen jaren enorm gegroeid. De focus lag daar met name op, maar nu kijkt de im- en exporteur van exotische groenten en fruit ook hoe ze haar bedrijfsprocessen en organisatie steeds efficiënter en duurzamer kan maken. ‘Het optimaliseren van de productielijnen zit bij ons in de kleine getalletjes’, zegt technical manager Peter Fortuin.

Nature’s Pride in Maasdijk (Zuid-Holland) is leverancier van 230 unieke groente- en fruitsoorten uit 59 landen. In de grote fabriekshal worden vooral mango’s, avocado’s, maar ook pepers, peulvruchten, bessen en exoten gesorteerd, verpakt en vervolgens naar klanten in binnen- en buitenland gebracht. Sinds 2005 rijpt het bedrijf mango’s en avocado’s in één van haar vijftig rijpcellen, waardoor consumenten ze meteen na aankoop kunnen opeten. Ze is dan het eerste bedrijf op het vasteland van Europa dat deze fruitsoorten rijpt.

De groei van het bedrijf is opvallend. Zeventien jaar geleden begon Nature’s Pride met minder dan tien mensen. Inmiddels zijn er zo’n vijfhonderd medewerkers in dienst, levert het bedrijf aan meer dan driehonderd klanten in Europa en is de jaaromzet vierhonderd miljoen euro.

Grote koelkast

Nature’s Pride had de focus op die groei, maar richt zich nu ook op het nog meer verduurzamen en optimaliseren van haar bedrijf. Technical manager Peter Fortuin is daar druk mee. Hij is verantwoordelijk voor gebouwgebonden installaties, schoonmaak, het wagenpark, de receptie, het bedrijfsrestaurant en de klimaatinstallaties. Die laatsten zijn heel belangrijk. ‘Eigenlijk is dit pand één grote koelkast.

Voor de productielijnen hebben we een technische dienst en die onderhoudt de technische installaties.’ Tot twee jaar geleden werden gegevens en storingen van die installaties en de assets waar Fortuin voor verantwoordelijk is, bijgehouden in Outlook en Excel. Nu is er een systeem van Ultimo waarin storingen, serviceverzoeken, wagenparkbeheer en schoonmaak automatisch worden bijgehouden. Fortuin: ‘Eerst werd er nog wel eens een storing over het hoofd gezien, dat kan nu niet meer. Het systeem heeft ons ook heel veel inzicht gegeven in onze assets en het onderhoud.’

Exoskelet

De assets in het gebouw bestaan uit allerlei machines voor het vouwen van dozen, wegen, verpakken, het stapelen van pellets en heel veel transportbanden. Een groot deel van het werk wordt door deze machines gedaan, maar er lopen ook nog veel medewerkers rond voor handelingen, zoals het stickeren van fruit en het vullen van installaties met fruit.

Die menselijke handelingen wil het bedrijf verminderen of gemakkelijker maken. ‘Op het moment wordt er een proef gedaan met het automatisch stickeren van mango’s’, legt Fortuin uit. Niet alleen tijdwinst speelt een rol bij dit soort optimalisaties, ook ergonomie is voor Nature’s Pride heel belangrijk. Fortuin: ‘We doen een proef met exoskeletten om medewerkers die fysiek zwaar werk doen te ontlasten. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het legen van dozen met fruit in een machine.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Bij sommige productielijnen moeten medewerkers zelf dozen opstapelen, zwaar werk als je dat de hele dag moet doen. Ook dat wordt geprobeerd gemakkelijker te maken door de pallet waar de dozen op worden geplaatst steeds op dezelfde hoogte te houden. Deze zakt dan langzaam de grond in.

Milliseconden

‘Bij ons zitten optimalisaties in de kleine getalletjes’, legt Fortuin uit. ‘Als je één stickertje kunt besparen, dan gaat het meteen om miljoenen stickers. De wet van de grote getallen geldt hier.’ Dat geldt ook op andere gebieden dan stickeren. Zo moeten medewerkers een avocado pakken en in een doos doen. Fortuin: ‘Als je die afstand verkleint, scheelt dat milliseconden per handeling. Maar over miljoenen avocado’s bespaar je substantieel veel tijd. Omdat het over zulke grote aantallen gaat, zijn dit soort veranderingen rendabel.’

Verduurzaming

Naast de optimalisaties, wordt ook hard gewerkt aan verduurzaming op allerlei gebieden. Een groot deel van het wagenpark is inmiddels elektrisch en in het productieproces wordt steeds minder verspild. ‘We verwaarden ons AGF-afval (aardappelen, groente en fruit, red.) steeds meer’, zegt Fortuin. ‘Een deel gaat naar de Voedselbank, een deel van de resten van avocado’s gaat naar een guacamolefabriek en een ander deel gaat naar een bedrijf dat er insecten mee voert die weer dienen als veevoer.’

In de toekomst wordt het groente- en fruitbedrijf nog moderner. Tegenover het huidige gebouw wordt een splinternieuw pand gebouwd. Halverwege volgend jaar gaat de eerste paal de grond in. Fortuin: ‘Dit pand wordt iets kleiner dan hetgene dat we al hebben, maar er wordt nog meer in geautomatiseerd.’

Assets die dertig jaar lang onafgebroken in bedrijf zijn, zonder dat er onderhoud wordt gepleegd. De gemiddelde maintenance manager zal dit afdoen als ‘een utopie’ en vraagtekens plaatsen bij de betrouwbaarheid, maar bij Urenco – waar nota bene verrijkt uranium wordt geproduceerd – draaien de ultracentrifuges 24 uur per dag, 365 dagen per jaar, zonder onderhoud. ‘Beschikbaarheid en betrouwbaarheid zijn mijn belangrijkste KPI’s’, vertelt maintenance manager Bert de Vries.

Urenco is een Brits-Duits-Nederlands consortium dat laagverrijkt uranium produceert door middel van ultracentrifuge-techniek. In de grote modulair opgebouwde bedrijfshal in Almelo staan vele tienduizenden ultracentrifuges en deze zijn volcontinu in bedrijf. Het uranium wordt ingezet als splijtstof voor kerncentrales ten behoeve van CO2-vrije elektriciteitsopwekking. ‘De techniek werkt het beste als het nooit wordt onderbroken. Mocht de stroom wegvallen, dan moeten we met beleid weer gaan opdraaien. Dat vraagt nogal wat van het systeem en van de mensen. De centrifuges moeten te allen tijde blijven draaien en onderhoud staat volledig in het teken om dit mogelijk te maken.’

Asset management is een vak

Aan het woord is Bert de Vries. Deze 52-jarige maintenance manager weet waar hij over praat, want hij werkt al 32 jaar bij Urenco. ‘Op de vrijdag zwaaide ik af van dienstplicht en op de maandag begon ik met werken bij Urenco, wat ik tot op de dag van vandaag met veel plezier doe.’ De Vries kwam binnen met een mbo-diploma proces- en milieutechniek. Hij begon als procesoperator en werd uiteindelijk shiftmanager. Vervolgens maakte hij de stap naar shift operations manager. ‘Ik stuurde indirect 65 operators aan die in vijf ploegen diensten draaiden.’ Dit was echter een tijdelijke functie. Zeven jaar geleden kwam de vacature plant maintenance manager vrij. ‘Dat leek me een mooie uitdaging.’

Niet veel later, in 2017, kwam de functie te vervallen ten gevolge van een reorganisatie. ‘Plant maintenance en facility zijn toen samengevoegd en de functie is verder gegaan als maintenance manager’, legt de Vries uit. ‘Initieel dacht ik dat ik met mijn ervaring in operations – en achteraf geef ik toe dat dat nogal kortzichtig was – heel makkelijk kon overstappen naar onderhoud. De beheerskennis en -ervaring kwam zeker van pas, maar maintenance is een hele andere wereld. Zeker als je het breder gaat bekijken. Dus niet puur onderhoud, maar asset management waarbij het vakgebied onderdeel is van de totale bedrijfsstrategie en waarbij je te maken hebt met stakeholders met verschillende wensen en belangen.’

De opleiding AM van ‘the Institute of Asset Management’ (IAM) voorzag De Vries van de vakkennis die hij nodig had om deze rol goed te kunnen vervullen. ‘Urenco neemt asset management zeer serieus. Het staat als speerpunt op de management agenda en als maintenance manager maak ik deel uit van het MT. Ik vind dat een goede zaak.’

Regeren is vooruitzien

Het maintenance team bestaat uit 42 fte eigen mensen en daarnaast 4 fte externe inhuur. ‘Er komen wel contractors op de site, maar uitgangspunt is dat we zelf het onderhoud uitvoeren van alle systemen die in aanraking komen met onze grondstof, uraniumhexafluoride. Dat is een licht-radioactieve stof en onze mensen volgen hiervoor dan ook een intensieve training.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Bert de Vries (Urenco): ‘Ik vind het systematic failure overleg zeer waardevol. Hiermee houd je echt de vinger aan de pols.’

De afdeling is opgedeeld in vier groepen met verschillende verantwoordelijkheden: elektrisch onderhoud, mechanisch onderhoud, facilities en support. Iedere groep heeft een eigen teamleider. De Vries mag deze mensen aansturen en heeft daarbij nog een operationeel sturend installatieverantwoordelijke naast hem staan. ‘Voor het hele team is het garanderen van de beschikbaarheid en de betrouwbaarheid de belangrijkste uitdaging. Volgens de eisen moeten de redundante systemen minimaal 98 procent van de tijd beschikbaar zijn en de niet-redundante systemen 99,9 procent. We blijven daar boven.’

Met enige trots meldt De Vries dat het productieverlies ten gevolge van onderhoud kleiner is dan 1 promille. ‘Goed, dat heeft ook te maken met de hoeveelheid redundantie, maar zeker ook met onze aanpak.’ Kenmerkend hierin is vooral dat altijd tien jaar vooruit wordt gekeken. Regeren is vooruitzien, is hier het motto. ‘De ultracentrifuges gaan dertig jaar mee en we willen dat ook de systemen eromheen dertig jaar mee gaan. Dat is een lange tijd en dan dreigt er wel eens een onderdeel obsolete (verouderd of niet langer leverbaar, red.) te worden. Door ver vooruit te kijken, worden we hier niet door verrast.’

Preventief onderhoud

Naast de vele tienduizenden ultracentrifuges, die met elkaar het hart van het bedrijf vormen, zijn er uiteraard vele andere systemen, die – in tegenstelling tot de centrifuges – wél onderhoud vergen. Er zijn systemen die het mogelijk maken dat deze centrifuges blijven draaien – zoals koeltorens en koelwaterpompen, lucht- en gascompressoren – of die zorgen voor de toevoer en verdere verwerking van het uranium – zoals de low temperature take-off stations waar de uranium als vaste stof in metalen cilinders binnenkomt.

‘Dertig jaar lang geen onderhoud plegen aan het ene deel van je assets, betekent dat je het andere deel enorm goed voor elkaar moet hebben’, legt De Vries uit. ‘Voor de critical assets werken we volgens de Reliability Centered Maintenance methode. Dit betekent dat we voor deze systemen heel systematisch alle mogelijke functies in kaart brengen. We willen weten wat de risico’s zijn en hoe we deze kunnen voorkomen. Onderhoud is op die manier onderbouwd. We weten waarom we doen, wat we doen.’

Met dit systeem, en de absolute voorwaarde voor beschikbaarheid en betrouwbaarheid, wordt logischerwijs volop ingezet op preventief onderhoud. ‘Het meeste werk is gepland werk, maar ook hier hebben we te maken met onverwachte storingen. Door redundantie hebben we niet direct een urgent probleem en hebben we tijd om de storing te verhelpen, maar als een storing vaker optreedt steken we de koppen bij elkaar. Dit noemen we het systematic failure overleg waar alle maintenance engineers meepraten. We kijken naar de oorzaak en naar de beste oplossing. Dat kan gaan om vervanging van een component of om het geven van instructie aan de gebruikers van een systeem. Ik vind dit een zeer waardevol overleg. Hiermee houd je echt de vinger aan de pols.’

Kennis borgen

Dat op deze manier de kennis van de werkvloer wordt benut om die reliability te verbeteren, vindt De Vries niet meer dan logisch. ‘Wanneer je als operator bij Urenco aan de slag gaat, staan de eerste vijf tot zeven werkjaren in het teken van een op maat gemaakte, interne opleiding. Wie als beginnend operator in dit traject zit, werkt altijd onder begeleiding. We hebben een simulatieruimte waar zij trainen hoe ze om moeten gaan met mogelijk voorkomende situaties.’

Ook in de afdeling van De Vries zit veel specialistische kennis en kunde. Mede doordat medewerkers hier doorgaans vele jaren in dienst blijven, is de kennis die de medewerkers hebben over het proces en de systemen zeer uitgebreid en waardevol. En ja, ook hier speelt de vergrijzing een rol. De Vries moest onlangs afscheid nemen van de teamleider mechanisch onderhoud. Met 43 dienstjaren had de man een schat aan ervaring.

Om te voorkomen dat alle tacit knowledge, de onbewuste en ontastbare kennis, verloren zou gaan, heeft De Vries de man drie jaar voor diens pensioen van zijn functie ontheven. ‘Maar niet om alvast met pensioen te gaan, maar om een overall-onderhoudsplan te schrijven en om, met input van alle technici, taakinstructies te schrijven. Hij heeft alle ruimte gekregen om dit op zijn manier in te vullen. Hij vond het fijn dat hij zijn kennis kon overdragen en wij hebben op deze manier deze kennis in huis kunnen houden.’

Nieuwe technieken

Naast kennis over bestaande systemen en technieken, komt er uiteraard ook nieuwe techniek op de markt en De Vries volgt dit met interesse. ‘Niet iedere vernieuwing hoeft echter een verbetering te betekenen’, vindt hij. ‘Je moet sowieso bewust keuzes maken waar je wel en waar je geen moderne technieken inzet. Vibratie-analyse betekent een flinke investering. Je moet wel blijven kijken naar de businesscase. Kunnen we dit terugverdienen?’

tekst gaat verder onder de afbeelding

De Vries: ‘Je moet bewust keuzes maken waar je wel en waar je geen moderne technieken inzet.’

Verder verschilt het ook per asset of je die maximaal wil monitoren of niet. ‘Voor de critical assets willen we inzetten op vibratie en temperatuuranalyse op afstand, maar de kleine koelwaterpompen, die allemaal redundant zijn, worden drie keer per etmaal op zicht en gehoor geïnspecteerd door operations. Dat volstaat.’ Soms is de invoering van een nieuwe techniek zelfs verboden. ‘De centrifugetechniek, die is ontworpen en ontwikkeld door Urenco, valt onder de noemer ‘staatsgeheim’. Dan mag je niet zomaar overal camera’s plaatsen en moeten we voorkomen dat signalen naar buiten gaan. Soms worden technieken gemoderniseerd, waardoor gebruik alsnog veilig is. Dan kijken we hoe we dat kunnen en mogen toepassen in de fabriek.’

De volgende stap is om in de fabriek te werken met mobiele apparaten. ‘Bij ons zusterbedrijf in het Verenigd Koninkrijk wordt dit nu uitgerold. We geloven hier wel in. Hiermee kunnen we het papiergebruik verminderen en de workflow verbeteren.’

Kortom, volop uitdagingen voor de komende jaren en dat stemt De Vries tevreden. ‘Ik mag mezelf graag uitdagen. Dat houdt me scherp. Het helpt dat onderhoud door het management echt wordt gezien als toegevoegde waarde voor het bedrijf. En terecht. Immers, met goed onderhoud zorgen wij voor maximale beschikbaarheid en betrouwbaarheid.’

De Hoge Flux Reactor in Petten is een uniek object. Hier worden neutronen en uranium met elkaar in botsing gebracht en zo ontstaan isotopen, grondstof voor nucleaire medicijnen. Voor maintenance manager Sander Anink is het garanderen van de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de reactor, binnen het strenge kader van nucleaire veiligheid, de grootste uitdaging. ‘Ja, dat vraagt om extra maatregelen, maar verder is het verschil met andere industrieën echt niet heel groot.’

Lees het volledige artikel in het digitale magazine van iMaintain.

 

Iedere site heeft kritische assets. Als deze installaties of machines onverwacht stil komen te staan, zijn de gevolgen niet te overzien. Eigenlijk is Interxion Datacenters in zijn geheel een grote kritische asset. Stilstand kan een mondiale ramp betekenen. Een tikkeltje overdreven? Nee, eigenlijk niet. En dat is een behoorlijke druk op de schouders van maintenance manager Peter Dijkman.

‘Wij draaien op beschikbaarheid’, vertelt de 39-jarige Peter Dijkman. ‘Een datacenter bestaat uit diverse technische systemen, die allemaal ontworpen en gebouwd zijn om honderd procent beschikbaar te zijn. Maintenance is dus ongelooflijk belangrijk. Binnen Interxion wordt dan ook continu geïnvesteerd in het optimaliseren van het onderhoudsprogramma en daarbij gaat het om aanzienlijke bedragen.’

Hier kunnen veel andere maintenance managers alleen maar van dromen. Net als van de superschone werkomgeving en het feit dat nagenoeg alle assets ‘connected’ zijn en op afstand kunnen worden gemonitord. Voor Dijkman is het ook echt een droombaan. ‘Maar we hebben ook stevige uitdagingen en de workload is pittig. Daar moet je wel tegen kunnen.’

Uptime

Interxion ontwerpt, bouwt en beheert datacenters. ‘We verkopen uptime en daarvoor verhuren we vloeroppervlakte’, legt Dijkman uit. Er staan inmiddels negen grote hallen in Nederland en de tiende is in aanbouw. ‘AMS1 is in 1998 in gebruik genomen. Dit was ons eerste datacenter. Daarna hebben we een explosieve groei doorgemaakt. Inmiddels exploiteren we 52 datacenters in elf landen.’ In Nederland wordt AMS10 nu gebouwd en voor het volgende project (AMS11) is het pand al aangekocht.

Alle Nederlandse datacenters van Interxion zijn gebouwd nabij Amsterdam. ‘De fiber- en internetverbindingen zijn hier de beste van de wereld. En de kennis op het gebied van IT en techniek is groot in Nederland. We presteren op hoog niveau en dat maakt Nederland de digitale toegangspoort van Europa.’ Het is dus niet voor niets dat onder andere banken, cloud providers, beurzen, aanbieders van games en aanbieders van webwinkels kiezen voor Amsterdam. ‘Ik noem geen namen, maar we hebben echt grote klanten die zeer veeleisend zijn. Ik snap dat. Als wij niet leveren, staan zij stil en dat raakt duizenden, misschien wel miljoenen mensen.’ De druk is dus groot. Alle negenduizend assets waar Dijkman verantwoordelijk voor is, moeten worden onderhouden. ‘Uptime leveren gaat 24/7 door. Stilstand is geen optie.’

Defensie

Dijkman ging na de middelbare school in eerste instantie naar de LTS en volgde de opleiding mechanische techniek. ‘Met die technische kennis ben ik terechtgekomen bij de Luchtmacht, in de Technische Dienst. Ik pleegde onderhoud aan al het materieel, behalve de vliegtuigen en voertuigen.’ Dijkman werd meerdere keren uitgezonden. ‘Ik heb daar het een en ander meegemaakt, ja. Maar het meest vervelende vond ik om best vaak lang van huis te zijn. Ik besloot om, na ruim twaalf jaar, afscheid te nemen van Defensie.’ Dijkman was zo slim om gebruik te maken van de mogelijkheid om te studeren. ‘Eerst de MTS en toen ontdekte ik dat het leren me eigenlijk heel makkelijk afging. Toen ik de burgermaatschappij instapte had ik mijn HTS-diploma Technisch Bedrijfskunde zo goed als op zak.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
honderd procent

(c) Interxion

Hij volgde zijn stage bij Incotec, een technologisch bedrijf die duurzame oplossingen levert op het gebied van zaadverbetering en zaadbehandeling, en de meegekregen opdracht – zoek uit welk onderhoudsmanagementsysteem het beste bij Incotec past – was dusdanig uitgevoerd dat het bedrijf besloot om Dijkman in dienst te nemen en om hem verantwoordelijk te maken voor de implementatie van dit systeem. ‘De keuze was gevallen op Ultimo en ik was toen, en ben nog steeds, onder de indruk van de mogelijkheden van dit systeem.’ Nadat Dijkman via een recruiter in contact werd gebracht met Interxion, bleek dat ook dit bedrijf ervoor had gekozen om te gaan werken met Ultimo. ‘Ik had een leuke baan bij Incotec, maar toen ik deze wereld zag, dit state-of-the-art datacenter, was ik om.’

Next level

In september 2013 werd Dijkman aangenomen als maintenance manager van Interxion. ‘AMS6 was toen net opgeleverd, onderhoud werd grotendeels gemanaged met Excel en het onderhoudsbeleid was vooral gebaseerd op ‘fire-fighting’, dus veel reactief omgaan met storingen. Er moest veel worden opgestart of veranderd en dat moest bovendien snel gebeuren. We staan nog maar aan het begin van de digitalisering, maar die curve gaat steeds steiler omhooglopen.’

Op 1 januari 2014 ging Ultimo live en Dijkman is er trots op dat nu in alle elf landen wordt gewerkt met dit onderhoudsmanagementsysteem. ‘De processen en de mensen zijn de afgelopen vijf jaar veel belangrijker geworden. Voorheen was het allemaal veel operationeler. Nu is er meer het besef dat we een team zijn en dat we elkaar allemaal nodig hebben.’ Dijkman gaat met enige regelmaat op werkbezoek naar de vestigingen in andere landen. ‘Nederland is absoluut voorloper. Dat andere landen daarin iets achter blijven, remt me soms. Ik wil wel graag alle vestigingen mee zien te krijgen, zodat we uniform presteren.’ De vooruitgang gaat met kleine stapjes, maar eigenlijk vindt Dijkman dat prima. ‘Het kost nu eenmaal tijd om van level 1 naar 5 van het maturity-model te komen: van reactief naar conditie gestuurd naar voorspellend onderhoud. Alle tussenstappen zijn nodig anders gaat het ene traject zo snel dat een ander traject dit niet kan bijbenen.’

N+1 redundantie

Op de negen datacenters waar Dijkman de verantwoordelijke maintenance manager is, bevinden zich ongeveer negenduizend assets die om onderhoud vragen. Daarbij gaat het om diverse infrastructuur op het gebied van levering van stroom en koeling, die 24 uur per dag draait. Maar ook over batterijen, die er alleen maar staan om stroomstoringen en powerdips op te vangen. ‘De laatste stroomstoring was in 2017. Deze batterijen worden dus niet vaak gebruikt, maar ze worden uiteraard wel regelmatig getest. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld de argon-gasflessen voor het gasblussysteem en zo hebben we nog wel wat systemen die er gewoon moeten staan, maar die zelden in gebruik zijn.’

Verder bevinden zich op de sites in totaal 48 generatoren, talloze camera’s om de veiligheid te garanderen en is er een ingenieus koelsysteem waarbij tot een buitentemperatuur van 17 graden Celsius gekoeld kan worden met de buitenlucht en als het warmer wordt, wordt overgeschakeld naar koeling op basis van koudwaterbronnen. Alle systemen zijn redundant, of wel in ‘N+1’ (1 reservesysteem op een serie van N) of in ‘2N’ (systeem geheel dubbel uitgevoerd). ‘Deze redundantie zorgt voor 24/7-systeembeschikbaarheid in geval van uitval van componenten, maar ook als we installaties willen uitschakelen voor onderhoud.’

Om dit allemaal te onderhouden en om de optimale temperatuur, luchtvochtigheid, veiligheid en natuurlijk stroomvoorziening te kunnen garanderen, zijn ongeveer tweehonderd onderhoudscontracten afgesloten. ‘Het maintenance-team, dat bestaat uit zeven medewerkers, heeft de regie over het onderhoud en de uitvoering is uitbesteed aan contractors, vaak de oorspronkelijke fabrikant of leverancier van het systeem.’ Het team van Dijkman werkt vooraf alle benodigde handelingen uit in een MOP, een zogenaamde ‘Methods of Procedure’, zodat strak kan worden toegezien op de correcte voorbereiding en uitvoering met behoud van de uptime.

Uitdagingen

De klanten van Interxion stellen hoge eisen aan de diensten die worden geleverd. ‘Je zou het kunnen vergelijken met een soort bank. In de kluis, dat is in dit geval de serverruimte, beheren wij hun kostbaarste bezit. In de wereld van nu is data namelijk goud waard. Continue beschikbaarheid, en dus asset reliability, zijn kritische randvoorwaarden geworden voor onze klanten.’ Interxion sluit service level agreements af met haar klanten. ‘Uit de SLA-rapportages die zij regelmatig krijgen, is niet alleen af te lezen dat de servers naar behoren hebben gedraaid, maar ook dat is voldaan aan de vochtigheids- en de temperatuureisen.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
honderd procent

Peter Dijkman, Interxion: ‘We nemen onze verantwoordelijkheid als het gaat om efficiency en duurzaamheid.’

Maintenance is gestoeld op vier pilaren waar ‘service excellence’ er een van is. Daarnaast streeft Dijkman met zijn team naar ‘zero downtime’ en optimale energie- en kostenefficiëntie. Dat is met negen datacenters en een tiende in aanbouw geen eenvoudige opdracht. ‘Het managen van de hoeveelheid werk met de hoge snelheid waarmee we groeien – we bouwen bijna doorlopend aan nieuwe datacentercapaciteit – is wel een van mijn grootste uitdagingen. Dit wordt natuurlijk nog bemoeilijkt door het probleem waar we allemaal mee te maken hebben: het tekort op de arbeidsmarkt.’

Ook moet, ondanks de groei, het stroomverbruik omlaag. ‘Datacenters zijn groot-verbruikers. Energie is onze grootste kostenpost. Maar uiteraard nemen we onze verantwoordelijkheid als het gaat om efficiency en duurzaamheid. Voor het ontwerp van onze datacenters is energie-zuinigheid een van de belangrijkste uitgangspunten. Als we in een bestaand datacenter een systeem vervangen, kiezen we voor een zuinigere machine. Verder kiezen we bewust voor groene stroom en ledverlichting.’

Buiten al deze uitdagingen heeft Dijkman ook nog de taak om te zorgen dat zijn teamleden gemotiveerd en gelukkig zijn. ‘Ik waardeer eerlijkheid en openheid. Daarvoor is het belangrijk dat iedereen zich veilig voelt. Je moet kunnen zeggen, wat je wil zeggen. Verder vind ik het belangrijk dat mensen plezier hebben in hun werk.’ Dijkman heeft in de afgelopen zes jaar al zijn mensen zien komen en niemand zien gaan. ‘Fijn, want ik heb ze ook hard nodig. Zonder mijn mensen bereik ik niets.’

Bij Vynova is onderhoud een integraal onderdeel van de operatie. ‘Maintenance zorgt voor een stukje toegevoegde waarde aan de corebusiness van onze organisatie. Of eigenlijk moet ik zeggen: daar willen we naar toe.’ Het is een groots verbetertraject waarbij alle facetten van maintenance tegen het licht worden gehouden. Voor de 59-jarige maintenance manager Harry Meertens is dit misschien wel zijn ‘pièce de résistance’.

De uit het Frans afkomstige uitdrukking pièce de résistance staat voor het ‘belangrijkste onderdeel’ en de ‘hoofdschotel’ (van een diner). Harry Meertens heeft deze hoofdschotel zichzelf opgediend. ‘Toen ik hier kwam in 2014 was het onderhoud behoorlijk reactief en was er sprake van een laaglerend vermogen. Ik heb er bij het management op aangedrongen dat we met het professionaliseren van de onderhoudsorganisatie echt een heleboel te winnen hadden. Ik wilde hier graag mee aan de slag.’

Vynova-familie

De vestiging van Vynova in Beek is onderdeel van het grote industriecomplex Chemelot. Op deze locatie wordt suspensie-PVC geproduceerd door middel van polymerisatie. De polymerisatie vindt plaats in reactoren die verdeeld zijn over vier productielijnen. Het eindproduct – PVC-poeder in verschillende grades – wordt vervolgens door klanten verwerkt in bijvoorbeeld dashboards van auto’s, kunststof meubilair en raam- en deurprofielen.

Op deze Vynova site werken ongeveer honderd medewerkers. De afdeling onderhoud en engineering, die Meertens aanstuurt, bestaat uit zo’n 25 mensen. ‘Op Chemelot wordt door diverse bedrijven onderhoud geheel of gedeeltelijk uitbesteed aan Sitech. Wij hebben bewust gekozen voor een eigen onderhoudsteam.’

Door zo min mogelijk te werken met externe monteurs, maakt iedereen die op de site rondloopt, deel uit van de Vynova-familie. ‘Iedereen heeft zijn eigen toegevoegde waarde en draagt bij aan het succes van Vynova.’ Overigens, Sitech is wel een goede buur voor Meertens en zijn team. ‘Een zeer kundige collega die we zeker wel eens inschakelen vanwege bepaalde expertise of als we extra mankracht nodig hebben bij een turnaround.’

Van DSM naar Vynova

De oorsprong van Vynova ligt bij DSM, een voormalig werkgever van Meertens. Hij heeft chemische technologie gestudeerd en kwam via wat omwegen in 1987 in dienst bij DSM waar hij in bijna 27 dienstjaren verschillende functies vervulde. ‘Ik was onder andere logistiek manager voor de fabriek die nu van Vynova is.’ Meertens’ laatste functie binnen DSM was operations leader commissioning van een nieuwe sulfaatfabriek. In 2014 maakte hij de overstap naar Ineos en werd hij manager maintenance en engineering van de site die in 2015 werd gekocht door de International Chemical Investors Group (ICIG). Hiermee was de oprichting van Vynova een feit.

tekst gaat verder onder de afbeelding
maintenance

Vynova op Chemelot (c) Vynova

Het is een indrukwekkende carrière met functies binnen zowel productie, onderhoud als logistiek. Dat ziet Meertens als een groot voordeel. ‘Omdat voor deze site is gekozen om onderhoud een integraal onderdeel van de organisatie te laten zijn, is die aansluiting met operations en logistiek erg belangrijk.’ Op die manier moet je volgens Meertens ook naar investeringen kijken. ‘Als maintenance extra geld kost, maar we kunnen dubbel zoveel produceren, dan is dat toch pure winst? Het gaat om het bedrag onder de streep.’

Cultuuromslag

Om ervoor te zorgen dat onderhoud inderdaad van toegevoegde waarde gaat zijn – of zoals Meertens het zegt: van cost-center gaat naar profit-center – is er een groots verbeterproject gestart. ‘Toen ik in dienst kwam, heb ik aangedrongen op een onderzoek naar de levensvatbaarheid van de onderhoudsorganisatie. Dit met het oog op een verouderde installatie, een zwaar verouderd databeheerssysteem en eigenlijk ook, met alle respect, een verouderd team. De gemiddelde leeftijd is hier 53 jaar.’ Conclusie van het onderzoek was dat alles wel een update kon gebruiken. Dat zou dus een megaproject worden, maar Meertens had er zin in. ‘Een mooie afsluiting van mijn carrière. Mijn pièce de résistance.’

Letterlijk vertaald betekent dit overigens ‘stuk van weerstand’. Meertens: ‘Ja, dat herken ik wel. Het meest uitdagende van het hele project is misschien wel het feit dat er een cultuuromslag bereikt moet worden. Als je tegen medewerkers, die hun werk al twintig jaar op dezelfde wijze uitvoeren, vertelt dat het vanaf nu anders moet, dat ze bepaalde dingen moeten afleren en andere dingen moeten aanleren, dan is het niet vreemd dat ze daar niet direct enthousiast op reageren. Natuurlijk is er weerstand.’

ISO 55000

In samenwerking met Stork AMT is een zeer uitgebreid projectplan opgesteld en in februari vorig jaar is het driejarig verbetertraject van start gegaan. Meertens is vooral aanjager en facilitator. ‘Ik bewaak het proces. De medewerkers doen het vooral zelf. Iedereen heeft een rol en maakt deel uit van een van de 25 kleinere werkgroepjes.’

Ieder deelproject vindt zijn oorsprong in de ISO 55000. ‘Aan de hand van deze ISO-norm is alles met betrekking tot onderhoud, engineering en productie in kaart gebracht en is uiteindelijk een plan van aanpak opgesteld.’ De deelprojecten gaan dwars door de hele organisatie. ‘Hoe kunnen we de reliability verbeteren? Hoe komen we van reactief tot gepland of zelfs voorspelbaar onderhoud? Wat is hiervoor nodig? Hoe ben je georganiseerd, zit de juiste man op de juiste plek? Hoe zijn je interne informatiestromen? Zo ontdekten we dat niet de juiste mensen bij elkaar op kantoor zaten en ook dat we op kritische posities mensen misten. Verder hebben we binnen het team een duidelijker onderscheid aangebracht tussen reactief en gepland onderhoud, is het spare-parts systeem gereorganiseerd en is ons SAP-systeem opnieuw ingericht.’ Meertens erkent dat het veel is. ‘We doen dit bovendien in een fabriek die gewoon doordraait en daarnaast bereiden we nog een onderhoudsstop voor. Dus we moeten behoorlijk wat ballen in de lucht houden.’

Motiveren

Toch, omdat alle facetten van dit verbeterproject belangrijk zijn om betrouwbaar en competitief te kunnen blijven, zet iedereen de schouders eronder. ‘Het helpt dat we worden begeleid door een externe partij. We zitten zelf in een vastgeroest patroon. Eerlijk is eerlijk, sommige medewerkers stonden al met een been in het pensioneringstraject.’ Meertens zag in eerste instantie bij de medewerkers een afwachtende houding. ‘Ik hoorde ze zeggen of ik zag ze denken ‘wat heb je nu weer bedacht?’ Maar stukje bij beetje worden nu de verbeteringen zichtbaar en meetbaar. Dat maakt de mensen wel enthousiast.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Stork AMT zet sterk in op ‘showing by doing’ om zo behaald voordeel direct zichtbaar te kunnen maken. ‘Successen delen we via nieuwsbrieven en de reliability engineer komt regelmatig met rapportages. In de fabriek zien we duidelijk dat we al wat meer in control komen. Dat motiveert.’ Iedereen in het team weet dat technisch falen zorgt voor stilstand. Meertens: ‘Iedere ton PVC die we maken, kunnen we verkopen. Dus als we door falen niet kunnen produceren, dan betekent dit verlies. Zorgen dat we minder falen, betekent dus winst. Een hoger bedrag onder de streep waar ook maintenance aan bij draagt. Daar doen we het voor.’

Toekomstdromen

Over vijf jaar, als Meertens zelf gaat nadenken over pensionering, is de betrouwbaarheid van de installatie significant verbeterd. ‘Er staat dan een onderhoudsorganisatie die asset management bedrijft geheel conform de ISO 55000 normering. Dit zijn allemaal eigen Vynova mensen in verschillende leeftijden. Nieuwe, jonge medewerkers worden geworven en zij worden intern opgeleid. De mensen kennen de fabriek en niet slechts een onderdeel ervan, en zijn trots dat ze kunnen bijdragen aan het succes.’

Verder droomt Meertens van nieuwe technologieën die worden geïmplementeerd. ‘Als er een pomp is die regelmatig faalt dan zullen we daar een sensor op zetten zodat we tijdig kunnen anticiperen op basis van goede algoritmes.’ Het verzamelen van data is dan uiteraard een must. ‘Hiervoor gebruiken we dan nog altijd SAP. Dat is een integraal en modulair systeem waarbinnen je alles met alles kunt koppelen. Niet alleen onderhoud, maar ook je kwaliteitsmanagement, je HR informatie en alle projecten. De truc is wel dat je het systeem goed vult, alleen dan kun je er de vruchten van plukken.’

Meertens kijkt nog even naar zijn laptop waarop in kleine letters en met gekleurde balkjes het tijdspad is aangegeven van het complete verbetertraject. Hij gelooft erin, in zijn pièce de maintenance.

Eigenlijk is het onmogelijk om op exact het juiste moment je assets te vervangen zodat over de gehele levensduur een perfecte balans ontstaat tussen kosten, risico’s en prestaties. Celeste Martens, manager maintenance bij Croonwolter&dros, erkent dat de juiste beslissing op het juiste moment nemen iets ongrijpbaars is. Maar dat betekent niet dat ze zich daar bij neerlegt. ‘Met een gefundeerde, gestructureerde asset management aanpak kom je een heel eind.’

Croonwolter&dros levert diensten op het gebied van elektrotechniek, werktuigbouw, automatisering en informatisering in de markten utiliteit, industrie, infra, marine en offshore. Zes jaar geleden kreeg Martens, toen nog twintig lentes jong, het aanbod om binnen Croonwolter&dros een traineeship te volgen. Met een flinke dosis basiskennis vanuit de opleiding Technische Bedrijfskunde stapte ze in de wereld van tunnels, bruggen en sluizen om hier met enthousiaste gretigheid praktijkervaring op te doen. Inmiddels loopt ze al een tijdje mee, geeft ze leiding aan de mannen van het asset management team en ontwikkelde ze een eigen visie op het bepalen van het optimale vervangingsmoment van installaties.

Waarde creëren

Bij asset management staat voor Martens één ding centraal: ‘Je wilt waarde creëren door op zoek te gaan naar de optimale balans tussen kosten, risico’s en prestaties over de totale levensduur van je assets. Dat betekent onder andere dat je in de exploitatiefase op zoek moet gaan naar exact het juiste moment om assets te vervangen. Doe je dit te vroeg, dan kost dit geld omdat je niet alles eruit hebt gehaald wat erin zit. Doe je dit te laat, dan kan dit nog veel meer geld kosten.’

In het geval van kunstwerken, zoals de infrastructurele werken die worden beheerd door Rijkswaterstaat, kan er zelfs sprake zijn van een boete. ‘Als door een defect in een van onze installaties bijvoorbeeld een tunnel moet worden afgesloten, dan kunnen de boetes hoog oplopen. Dit willen we absoluut voorkomen.’ Hierdoor ontstaat de neiging om assets te vroeg te vervangen. Assets die mogelijk nog maanden of jaren zouden kunnen functioneren worden te vroeg vervangen en dat is eigenlijk geld weggooien. ‘Ik raakte gefascineerd door dit gegeven. Zou het mogelijk zijn om het optimale vervangingsmoment te bepalen om zo maximale waarde uit je assets te kunnen halen? Wat zou daarvoor nodig zijn?’ Martens besloot haar afstudeerscriptie hieraan te wijden.

Leren van elkaar

Het eerste grote project waar Martens bij betrokken was, was het Coentunnel-project, dat na de realisatiefase richting de beheer- en onderhoudsfase ging. Ze schreef onderhoudsplannen en was verantwoordelijk voor het opzetten van een goed onderhoudsmanagementsysteem. ‘Ik heb toen ontdekt dat ik de wereld van onderhoud- en asset management erg interessant vind. Er valt ongelooflijk veel in te behalen.’ Niet alleen de ervaringen vanuit de praktijk maakten dit duidelijk, ook de vele informatie die hierover te lezen is. ‘We werken allemaal in het jaar 2018, voor iedereen gelden dezelfde ontwikkelingen, zoals big data, sensortechnologie, het internet of things en predictive maintenance. Laten we van elkaar leren, zodat je vanuit verschillende perspectieven weloverwogen beslissingen kunt nemen.’ Voor het schrijven van haar scriptie was dit ook een belangrijk gegeven: ‘Door een vraag te analyseren vanuit verschillende invalshoeken wordt de geldigheid van het antwoord groter.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
vervangingsmoment

Martens: Martens: ‘Voor iedereen gelden dezelfde ontwikkelingen, zoals big data, sensortechnologie, het internet of things en predictive maintenance.’

Garbage in, garbage out

Twee jaar geleden is er binnen de divisie Infra een eigen asset management afdeling opgericht. Martens werd benoemd tot manager maintenance om sturing te geven aan dit team. Om over de levensduur gefundeerde beslissingen te kunnen nemen, is data essentieel. ‘Met data willen we kijken naar alle projecten die lopen en nagaan hoe we de balans kunnen verbeteren. Daarnaast kunnen we op basis hiervan ervaringen vanuit het ene onderhoudscontract meenemen in een volgende tender.’

Toch is dit makkelijker gezegd dan gedaan en dat heeft Martens zelf ook ervaren. ‘Ja, het is algemeen bekend: garbage in, garbage out. De data waar je mee werkt, moet goed zijn. Als je het optimale vervangingsmoment wilt berekenen, gaat het naast gebruiks- en onderhoudsdata ook over kosten. Wat zijn de onderhoudskosten? Wat zijn de vervangingskosten? Die moet je dus goed in beeld hebben en dat is best lastig want doorgaans zijn die niet heel gedetailleerd gespecificeerd.’

Een andere bepalende factor is de mens. ‘De beslissing over al dan niet vervangen, staat of valt met de mensen die je hierbij betrekt. Wordt de input geleverd door mensen met expertise op dit vlak?’ Wat dat betreft moet de organisatie nog een beetje worden opgevoed. Volgens Martens is dat heel begrijpelijk. ‘Het is een nieuwe manier van werken. De maintenance engineers moeten opeens scherp zijn op een heel breed scala aan ontwikkelingen.’

Verbinden

Om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen over wat het beste is voor een bepaalde installatie, hoe je ervoor kunt zorgen dat je niet te laat maar ook niet te vroeg bent, moet je beginnen bij het begin. Martens startte een onderzoek. ‘Het leek me goed om bij de bron te beginnen. Ik heb onderzocht wat de oorzaken zijn die leiden tot het moeten vervangen van assets. Daarnaast was ik benieuwd of het mogelijk is om op basis hiervan een risicoanalyse en -beheersingsmodel te ontwikkelen, zodat we de te nemen beslissingen kunnen onderbouwen.’

Martens denkt dat er in ieder geval twee kwaliteiten zijn, die kunnen worden beschouwd als vrouweigen kwaliteiten, die hier goed van pas kwamen: ‘Ik denk dat een vrouw, meer dan een man, beschikt over verbindende kwaliteiten en dat we over het algemeen graag gestructureerd werken.’ Dat ze een vrouw is in een mannenwereld ziet ze verder gewoon als een feit en geen bijzonderheid. ‘Het gaat er in de eerste plaats om dat de juiste persoon op de juiste plek zit, of dat nu een man of een vrouw is. En in dit geval zijn dit kwaliteiten die hier goed van pas komen.’

Het verbinden zit hem in de grote hoeveelheid van factoren en aandachtsgebieden die uiteindelijk bij elkaar moeten worden gebracht. ‘Je moet niet alleen kijken naar hoe een installatie technisch functioneert en hoe deze degenereert. Er komt veel meer bij kijken.’ Daarnaast gaat het bij asset management over zenden en ontvangen. ‘Informatie verzamelen, vertalen en actie ondernemen. Ook daar zijn die verbindende kwaliteiten enorm belangrijk.’

Ongrijpbaar

Die veelheid aan factoren en aandachtsgebieden en het gebrek aan informatie hierover leidde tot de volgende conclusie: we weten niet wat het optimale vervangingsmoment is. ‘Je weet in ieder geval dat je niet moet wachten tot iets stuk gaat. Je moet vervangen of modificeren en als de onwetendheid blijft, moet je misschien wel gaan investeren in het kennisniveau van de technici. Maar dan nog blijft de vraag bestaan hoe je op dit vlak goed onderbouwd de beste beslissing kunt nemen. Weer dat gevoel van die ongrijpbaarheid.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Martens: ‘Het was wel duidelijk dat je niet klakkeloos de badkuipcurve moet volgen. Het gaat niet alleen om technisch aspecten.’

De behoefte aan structuur en meer grip bracht Martens ertoe om al die factoren, die op de een of andere manier van invloed zijn op levensduur, in kaart te brengen. ‘Want het was wel duidelijk dat je niet klakkeloos de badkuipcurve moet volgen. Het gaat niet alleen om technisch aspecten. Ik ontdekte dat een vervangingsbeslissing in veel gevallen economisch gerelateerd was. De spare parts werden bijvoorbeeld niet langer geproduceerd of de leverancier was inmiddels failliet.’

Martens vond aansluiting bij de bevindingen van Richard Ruitenburg, toenmalig promovendus aan de Universiteit Twente, en besloot dankbaar gebruik te maken van zijn TECCO-aanpak: technisch, economisch, compliance, commercieel en organisatorisch. Vanuit deze vijf perspectieven is het mogelijk om de zogenaamde ‘lifetime impacts’ in kaart te brengen. ‘Het gaat namelijk ook om gewijzigde wet- en regelgeving, compliance dus, en bij de O van organisatorisch hebben we het bijvoorbeeld over de benodigde kennis van medewerkers om onderhoudswerkzaamheden te verrichten.’

Balans

Al deze factoren zijn van belang. Dus om te weten wat het optimale vervangingsmoment van installaties is, moeten de maintenance engineers van deze ontwikkelingen op de hoogte zijn en moet er voldoende betrouwbare data beschikbaar zijn. ‘Vervolgens heb ik dit uitgezet in een model zodat we ons kunnen focussen op de TECCO-ontwikkelingen die impact hebben – zowel positief als negatief – en die een hoge kans van werkelijkheid hadden. We kijken overigens niet alleen naar het heden, maar ook naar de toekomst. We gaan bijvoorbeeld op enig moment te maken krijgen met zelfrijdende auto’s, maar dat is nog zo onzeker, dat we dit nu nog niet willen en kunnen laten meewegen. Dit aspect heeft nu dus nog geen hoge kans van werkelijkheid.’

Uiteindelijk kan met al deze gegevens, volgens een formule, die tevens rekening houdt met de tijdswaarde van geld, de businesscase worden berekend en de juiste actie op het juiste moment worden bepaald. ‘En ja, dan kom je heel dicht bij het vinden van die juiste balans tussen kosten, risico’s en prestaties.’