Waarde creëren over de gehele levensduur

Het thema van iMaintain Prestatiemanagement, congres van het iMaintain platform en de NVDO Suto, is ‘creating value’. Op 2 oktober wordt dit thema toegelicht op basis van wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaring uit de industrie. Willem Haanstra promoveert bij de leerstoel Maintenance Engineering aan de Universiteit Twente van professor Leo van Dongen. ‘We houden ons bezig met onderzoek naar het onderhoud en management van kapitaalgoederen. De focus ligt daar overwegend op optimaal gebruik, maar eigenlijk moet je kijken naar de gehele levensduur. Dus ook naar het verval en hoe een product of asset aan zijn einde komt.’

Vroeger was het simpel: als iets stuk is, moet je het repareren. Maar het plegen van onderhoud is gegroeid naar een discipline dat moet worden gemanaged. Om op een gefundeerde manier beslissingen te kunnen nemen, moet worden gekeken naar de gehele levensduur van een asset, vindt Willem Haanstra. ‘Alleen op die manier kun je blijvende waarde creëren voor de organisatie en haar stakeholders.’

Waarde creëren

Op deze manier onderhoud bedrijven met als doel om de waarde van fysieke assets te optimaliseren over hun gehele levenscyclus, is natuurlijk niet nieuw. Om deze waarde-optimalisatie te ondersteunen, wordt regelmatig verwezen naar het toepassen van Life Cycle Costing (LCC). Haanstra: ‘LCC is vooral een analyse- en managementmethode. Het helpt je om de kosten in beeld te brengen en om deze te modelleren, kwantificeren en controleren. Het gaat dan om alle kosten gedurende de hele levensduur van een asset.’ Dit betekent dat niet alleen de Capex en de Opex moeten worden meegenomen, maar ook de Maintex (onderhoudskosten) en Dispex (afvoerkosten). ‘LCC kan dan worden ingezet als een instrument om te kunnen optimaliseren. Het helpt je om de juiste beslissingen te nemen’, aldus Haanstra, die ondanks de ogenschijnlijke integraliteit van deze benadering nog een extra stap wil zetten. Bestaande LCC-theorieën lijken namelijk onvoldoende rekening te houden met toekomstige veranderingen en sluiten weinig aan bij de continue aard van asset management. ‘Met mijn onderzoek kijk ik ook naar de volledige toegevoegde waarde die je kunt creëren. Dus hoe kunnen organisaties de levenscycluskosten en -baten van hun assets op een effectieve wijze evalueren en blijven volgen? Het Life Cycle Value-aspect dus.’

Besluitvorming

Door asset management op deze manier aan te vliegen worden beslissingen niet langer alleen op technische grond genomen. ‘Dit gebeurt nog altijd veel in de industrie. Keuzes worden gemaakt vanuit een te beperkt technisch perspectief, maar als je naar de langere termijn kijkt moet je meer aspecten in beeld hebben om het geheel te kunnen overzien en om op basis hiervan een weloverwogen beslissing te nemen over de assets. Ga je repareren, vervangen, afstoten, elders produceren, iets anders produceren of gebruik je de knijp-piep-methode waarbij je minimaal investeert en hoopt dat je assets nog even mee gaan. Wat ga je doen en waarom ga je dat doen?’
Haanstra borduurt met zijn onderzoek voort op eerder onderzoek van de Universiteit Twente. Richard Ruitenburg presenteerde dit twee jaar geleden tijdens iMaintain Prestatiemanagement. Vanuit vijf perspectieven bracht hij de ‘lifetime impacts’ in kaart volgens de TECKO-aanpak, wat staat voor technisch, economisch, compliance, klantkant en organisatie. Haanstra: ‘In je besluitvorming wil je voorbereid zijn op een veranderende toekomst. Veranderende wet- en regelgeving, de energietransitie en natuurlijk ook veranderingen in vraag en aanbod. Bij nieuwe inzichten kun je dan ook jouw plan bijstellen. Alleen dan kun je met asset management waarde creëren voor de organisatie en haar stakeholders.’

Oprekken

Met een Life Cycle Value benadering wordt de Life Cycle Cost methode als het ware opgerekt. Haanstra ontwikkelde een vier fasen model om inzichtelijk te kunnen maken waar de knelpunten liggen en hoe waarde kan worden gecreëerd. ‘Het begint allemaal met het formuleren van je doel en scope. Vergelijk het met een auto. Het gaat hierbij niet alleen om je APK-keuring en het benodigde onderhoud maar het gaat ook over de vraag of je winter- of zomerbanden gaat rijden en zelfs – hou alle opties open – de vraag of je je doel ook kunt bereiken als je een auto huurt.’ In de volgende fase wordt bepaald welke data en expertise nodig en beschikbaar zijn voor de besluitvorming, welke kostendrijvers en mogelijke alternatieven er zijn. ‘Deze informatie wordt vervolgens uitgewerkt in een profiel van impact. Je wilt inzicht in de aard van de impact. Wat zijn de grootste kostendrijvers?’ Voor deze fase wordt nog vaak het Total Cost of Ownership getal gebruikt maar dat is volgens Haanstra te beperkt. ‘Je laat zo veel buiten beschouwing.’ De impact op het milieu is daar misschien wel het meest duidelijke voorbeeld. ‘Welke grondstoffen raken op? Zijn deze essentieel? Zijn er alternatieven? Welke materialen worden uitgestoten? Wat zegt de wetgeving of het Klimaatakkoord hierover?’ In fase vier gaat het over interpretatie. Wat kun je met de uitkomst van het model?

Dynamisch

Dit levenscyclusdenken op het gebied van asset management is een ontwikkeling van de laatste jaren. ‘Voor de jaren zestig waren mensen hier helemaal niet mee bezig. Onderhoud was een kostenpost. Nu is er de erkenning dat je met onderhoud op de lange termijn waarde kunt creëren. De volgende stap is gedegen besluitvorming om te zorgen dat je kiest voor de beslissing waarmee je de meeste waarde creëert. Dat betekent ook de implementatie van technieken om iets te verbeteren. Bijvoorbeeld: door het plaatsen van sensoren kun je inzetten op predictive of just-in-time maintenance.’ Dergelijke aanpassingen, maar ook ontwikkelingen in de hele TECKO-keten maakt dit een zeer dynamisch concept. ‘Je moet dit blijven meenemen in je plan-do-check-act strategie. Blijf je bewust van trends en ontwikkelingen en heb ook het lef om terug te kijken op eerder genomen beslissingen en om hier eventueel op terug te komen.’

Praktijk

Bij Liander kon Haanstra de uitgewerkte theorie in de praktijk testen. ‘Liander zat met diverse vraagstukken die betrekking hadden op fysieke assets die jaren geleden zijn geïnstalleerd en een veranderende omgeving. We konden hier meerdere praktijkcases definiëren.’ Zo beschikt het bedrijf over vermogenstransformatoren die decennia geleden in gebruik zijn genomen. ‘Er zijn diverse beslissingsmogelijkheden wanneer deze tegen hun einde aan lopen. Kies je voor run-to-fail, ga je vervangen of kies je voor een algehele revisie?’ Een andere case betrof het omgaan met de energieflexibiliteit. ‘Er is steeds meer onbalans in de vraag naar en het aanbod van energie. Ook hier zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden, maar welke weg is de meest verstandige keus? Ga je het netwerk verzwaren om de pieken – die slechts een paar maal per jaar voorkomen– op te vangen? Dat betekent een grote investering. In dit geval hebben we een oplossing gevonden in een samenwerking met tuinders, een grote afnemer van energie. Kunnen zij tijdens de piekmomenten af met minder energie? Een interessante vraag die we uitgebreid hebben onderzocht aan de hand van het vier fasen model. De uitkomst: ja, door andere beslissingen te nemen is het mogelijk om meer waarde te creëren voor de onderneming en haar stakeholders.’

Tijdens iMaintain Prestatiemanagement op 2 oktober in Doorn gaat Willem Haanstra dieper in op dit concept en de praktische toepasbaarheid ervan. Hij behandelt diverse praktijkcases bij Liander en vertelt over de soms zeer verrassende uitkomsten. Klik hier om het volledige programma van dit congres te bekijken en om u direct in te schrijven. U bent van harte welkom.