Nu de coronapandemie op haar laatste benen loopt, komt de klimaatcrisis weer op het voorplan. Dat het een echte crisis is, werd de laatste maanden steeds duidelijker door extreem weer zowat overal ter wereld: verschroeiende droogte en bosbranden in de Verenigde Staten, Canada en Siberië, extreme regenval en overstromingen in Europa en China. Alhoewel droogte en regenval tegengestelde fenomenen zijn, worden ze toch beide veroorzaakt door de opwarming van de aarde: die leidt namelijk tot een sterke toename van extreem weer in alle richtingen.

Titanic

Begin augustus bracht het IPCC haar zesde klimaatrapport uit. Volgens het rapport is de aarde door menselijk handelen al 1,1 graad opgewarmd. Die opwarming kan deze eeuw verder oplopen tot 5 graden en dat is een regelrecht catastrofescenario. Het IPCC heeft door geduldig onderzoek nagenoeg alle onzekerheden over de klimaatverandering uit de weg geruimd. Waar we uitkomen blijft echter de grote vraag, want er rest één onzekerheid en dat is het gedrag van de mensheid en de hoeveelheid broeikasgassen die deze nog zal uitstoten.

Wat betreft die uitstoot werden er tot nog toe vooral veel rapporten geschreven met grootse plannen, maar in de praktijk is er vooral aangemodderd en gebeurde er op het terrein heel weinig. Er werd vooral creatief gerekend en gecommuniceerd, om de anderen en misschien ook zichzelf iets wijs te maken. De papieren beloften en duurzaamheidsrapporten blijken een soort theater: voor het bedrijf een handig communicatiemiddel, voor het communicatiebureau een broodwinning zoals een ander. Samen de kluit belazeren door de indruk te geven dat er wat gebeurt. Zoals Greta Thunberg terecht opmerkte is dit soort “activiteit” zeer negatief, nog erger dan geen actie eigenlijk. Het is zoals het orkest op de Titanic dat slaapliedjes speelde zodat iedereen rustig bleef. Pas toen het schip ernstig slagzij maakte, brak de paniek uit, maar was het al te laat voor actie.

Ontkenning

De grote olie majors hebben de laatste decennia miljarden uitgegeven aan de beïnvloeding van de publieke opinie tegen klimaatmaatregelen. Er is zeer doelbewust desinformatie verspreid, onzekerheden in de klimaatmodellen werden uitvergroot en ontkenners van de klimaatverandering werden financieel ondersteund. Dit is in 2019 door Naomi Oreskes van Harvard University en anderen aangetoond in hun rapport “America misled: how the fossil industry deliberately misled Americans about climate change”. Aan iedereen vertellen dat klimaatverandering fictie is, terwijl je eigen wetenschappers het omgekeerde beweren, dat is immoreel en je betaalt er vroeg of laat de prijs voor. Er zit een vloedgolf aan gerechtelijke acties tegen big oil aan te komen.

De oliemaatschappijen vervuilden immers niet enkel de lucht, ze vervuilden ook het informatielandschap. Ze wisten heel goed dat hun product schade aanrichtte en hebben doelbewust de maatschappij belogen. Hun doelstelling was duidelijk: vermijden dat er actie komt, zodat alles kan blijven zoals het is. We hebben op die manier al dertig jaar tijd verloren sinds het eerste klimaatrapport van het IPCC in 1990. Kostbare tijd die we nu duur betalen, want het moet nu allemaal in hoog tempo veranderen en de fossiele investeringen zullen snel waardeloos worden. Het is onbegrijpelijk dat er nog steeds geld wordt uitgegeven aan olie- en gasexploratie terwijl de meeste olie en gas gewoon in de grond moet blijven zitten. De oliemaatschappijen leven dus nog steeds in een staat van ontkenning.

Schouders eronder

Het nieuwste IPCC-rapport is niet deprimerend, integendeel, het is hoopgevend. Het rapport stelt dat we onze toekomst nog in handen hebben. Als we de uitstoot snel naar nul brengen, kunnen we de opwarming nog beperken tot minder dan 2 graden. Maar dan moeten we nu wel doortastend handelen, want de leefbaarheid van de aarde staat op het spel. De hele fossiele sector moet deel van de oplossing worden in plaats van de kern van het probleem. Van obstructie naar constructie, want de hand moet nu echt aan de ploeg. De pandemie heeft ons geleerd dat we grote uitdagingen aankunnen, als we er maar onze schouders onder zetten. Genoeg getreuzeld en geleuterd, hoog tijd voor echte klimaatactie.

 

Prof. Wim Soetaert is verbonden aan InBio.be, expertisecentrum voor industriële biotechnologie en biokatalyse van de Universiteit Gent.

Huntsman voert alweer voor de tweede keer een turnaround uit in coronatijd. Toch verschilt de stop die in maart van dit jaar begon wezenlijk met die van juni 2020. Hij is niet alleen complexer, maar Huntsman doet ook mee aan een pilot met Covid-snelteststraten. Wie positief is getest, moet naar huis. Dat levert extra uitdagingen op in de planning.

Maintenance manager Marc Verheijen somt nog even de maatregelen op die men vorig jaar introduceerde en dit jaar voortzet. ‘We volgden de RIVM-maatregelen, hielden anderhalve meter afstand droegen FPP2 mondmaskers en wasten onze handen. Om er ook voor te zorgen dat buiten de werkzaamheden iedereen zich aan de regels kon houden, richtten we extra ruimtes in voor schaftgelegenheid en kleedruimtes en zorgden met schotten ervoor dat iedereen in zijn eigen bubbel bleef. Ook organisatorisch konden we veel risico’s afwenden door in twee totaal gescheiden shifts te werken. Helaas duurde de stop wel langer dan we van tevoren hadden ingepland.’Het resultaat sprak voor zichzelf: de turnaround aan de MDI-1 fabriek verliep zonder besmettingen. Dit jaar zijn dan ook dezelfde maatregelen van kracht. Er staan zo’n tweehonderd keten op het terrein om iedereen te kunnen huisvesten. Dat is ook wel nodig aangezien er twee keer driehonderd man extra op de site te gast is. Dat betekent dat op het hoogtepunt van de stop bijna duizend man op de site rondloopt.

‘Het kan soms een verrassing zijn wat je tegenkomt als je een kritische asset open maakt.’

Marc Verheijen, maintenance manager Huntsman

Teststraat

Ondanks de goede ervaringen koos Huntsman dit jaar voor een extra maatregel en kon meedoen met een pilot van ‘Project Fastlane’ van het ministerie van VWS. Het bedrijf vindt het heel belangrijk om mee te doen, aan de wieg te staan van innovatieve oplossingen, en investeerde een aanzienlijk bedrag. Maar liefst vier teststraten moeten ervoor zorgen dat de zeshonderd man die dagelijks het terrein betreden, veilig aan het werk kan. Verheijen: ‘We doen mee met de eerste proeven met sneltesten, waaronder ook blaastesten. Het Nederlandse bedrijf Breathomix ontwikkelde een sneltest die in enkele minuten kan vertellen of iemand Covid19 onder de leden heeft door te ‘ruiken’ aan zijn adem. Daarnaast is er nog een straat waar antigeentesten worden beproefd. We testen iedereen om de 48 uur. En wie positief wordt getest, moet uiteraard direct in quarantaine.’
turnaround
De kans op besmetting op de site neemt dus significant af, maar de aanpak kent één uitdaging: wie positief getest is, moet direct naar huis. ‘Dat levert wel lastige planningsuitdagingen op’, zegt Verheijen. ‘Mensen met een kritische functie kan je niet zomaar vervangen. En dus moeten we redelijk veel bijsturen op zowel planning als bezetting.’

Keten

Een ander verschil met de turnaround van vorig jaar is de complexiteit van de stop. Huntsman is namelijk onderdeel van het chloor- en ethyleen-cluster waarvan ook Shell Moerdijk, Nobian, Shin-Etsu, Hexion en Lyondell onderdeel uitmaken. Vanwege de onderlinge afhankelijkheid gaat het hele cluster tegelijkertijd uit bedrijf. In veertig dagen gaan de MDI-1 en MDI-2 fabrieken uit bedrijf en volgen stapsgewijs de aanpalende fabrieken zoals de Keystone-fabriek. Door die gefaseerde uitbedrijfname probeert Huntsman zoveel mogelijk de voorraad op peil te houden. ‘Als ook de stoomvoorziening uit bedrijf gaat, kunnen we echt niet meer produceren en gaat alles uit bedrijf. Dan hebben we twee weken de tijd voor onderhoudswerkzaamheden en kunnen we daarna alles weer langzaamaan in bedrijf stellen.’

Voorbereiding

Om een beeld te krijgen van de omvang van de turnaround: de steigerbouwers hebben in totaal vijftienduizend vierkante meter aan steigers neergezet om overal bij te kunnen. Voor de hijswerkzaamheden zijn tien hijskranen continu aan het werk. Een deel van de onderhoudswerkzaamheden is redelijk routinematig. Methyleendifenyldi-isocyanaat is een lijmachtige organische stof die zich gemakkelijk hecht aan oppervlakken. En dus begint het onderhoud met het schoonmaken van leidingen, warmtewisselaars en pompen. Verheijen: ‘Het meeste werk hebben we nog aan de MDI-1 fabriek. De nieuwe crystallyzer staat al op zijn plek en we gebruiken deze stop om de tie-ins te maken. Als we alle aansluitingen klaar hebben, kan men het project na de turnaround afronden.’

Vanwege de complexiteit van de stop, waar corona ook nog extra aandacht vergt, is de voorbereiding wel wat anders dan voorgaande jaren. ‘Net als altijd beginnen we twee jaar van tevoren aan de voorbereiding van een turnaround. We leggen de scope van de projecten vast en stellen de daaraan verbonden werkpakketen samen. Deze stop kenmerkt zich door veel, kleinere verbeterprojecten. Maar bij elkaar zijn het er wel veel. Om er zeker van te zijn dat we on time en in full kunnen afronden, besteedden we extra aandacht aan het scope management. We stelden van tevoren al de discovery scope op met het daaraan gerelateerde risicomanagement. Hoewel we steeds meer kunnen meten en voorspellen, kan het soms toch nog een verrassing zijn wat je tegenkomt als je een reactor of andere kritische asset open maakt. Door van tevoren al na te denken over wat je kan tegenkomen en daar al mitigerende acties voor vast te leggen, bespaar je tijd tijdens de uitvoering.’

‘Als we schouwing kunnen laten uitvoeren door drones, neem je grote risico’s weg.’

Marc Verheijen, maintenance manager Huntsman

Datacollectie

Verheijen: Tegelijkertijd registreren we nu nog beter dan anders wat we precies tegenkomen, zodat we de theoretische risicomodellen kunnen toetsen aan de daadwerkelijke situatie. Daarmee verfijnen we bij iedere stop de data zodat we de scope de volgende keer beter kunnen voorspellen. Die data wordt steeds noodzakelijker gezien de grote braindrain die we de komende jaren verwachten. De kennis die nu nog in de hoofden zit van onze ervaren operators en maintenance experts zullen we steeds meer in systemen en algoritmen moeten stoppen.’

turnaround‘Een belangrijk onderdeel van die efficiencyslag is ook de samenwerking met onze aannemers’, vervolgt Verheijen. ‘Door ze al vroeg te betrekken bij de planning en scheduling van de werkpakketten kunnen zij hun activiteiten sneller uitvoeren. We organiseerden interactieve sessies waar we klus voor klus alle details bespraken en de randvoorwaarden doorliepen om het werk zo snel en effectief mogelijk af te ronden. Met alle onzekere factoren rondom Covid, zullen we meer aandacht moeten besteden aan de zaken die we wel onder controle hebben.’

Flexibiliteit

Verheijen wil toch ook credits geven aan het eigen personeel. ‘De hele site is betrokken bij dit project en ik wil echt een pluim geven voor de flexibiliteit die onze werknemers laten zien tijdens de stop. De grootste stop in de geschiedenis van deze site uitvoeren in coronatijd vraagt veel creativiteit. We moeten echt dagelijks bijsturen om de gaten in de planning op te vangen omdat mensen positief zijn getest. In principe is iedereen overal inzetbaar, zodat we geen al te grote gaten krijgen. We krijgen bovendien veel steun van het moederbedrijf, waar we via Teams veel contact mee hebben en die echt met ons meedenken over verbeteringen in onze processen en procedures. Bij de contractors zie ik eenzelfde volwassen samenwerking. Men beseft steeds meer dat het werk dat ze uitvoeren ook het werk van degene die na ze komt beïnvloedt. En dat vertragingen ver kunnen doorwerken op de planning. Komt de ene aannemer resources tekort, dan vult de ander die aan.’

Nog beter

Natuurlijk blijft Verheijen wensen houden: ‘Ik denk dat we nieuwe technieken nog beter kunnen inzetten. Veel van de steigers die we nu laten bouwen, zijn voor schouwwerkzaamheden. Het opbouwen ervan kost echter veel tijd, geld en resources. Bovendien moeten er mensen op steigers klimmen of in kolommen afdalen, wat weer extra risico’s met zich meebrengt. Als we dit werk kunnen laten uitvoeren door met camera’s uitgeruste drones, neem je grote risico’s weg. Maar ook op dat vlak zullen we de data moeten opbouwen en ook het vertrouwen moeten krijgen dat de digitale schouwing net zo betrouwbaar is als een fysieke.’

De wereld zucht inmiddels langer dan een jaar onder de gevolgen van de uitbraak van het Covid-19 virus. En terwijl vaccinatie, testen en beperkende maatregelen langzaamaan een uitweg lijken te bieden, staat de industrie voor het volgende stopseizoen. Inmiddels zijn de RIVM-maatregelen wel bekend. Met de eindstreep in zicht, is het vooral zaak mensen scherp te blijven houden.

Terug naar eind maart 2020. Grote industriële sites van onder andere Gunvor, Shell, Borealis, OCI Nitrogen en BioMCN waren net uit bedrijf genomen voor een turnaround of zouden dat gaan. Nouryon, nu Nobian, haalde bovendien de warmtekrachtcentrale Delesto uit de mottenballen.

In Nederland was net de eerste besmetting geweest van Covid-19 en het virus greep snel om zich heen. Veel bedrijven hadden het ‘point of no return’ al overschreden en besloten door te gaan met de werkzaamheden. Zonder turnaround kon men niet veilig produceren. En men was bovendien bang dat het doorschuiven van deadlines uiteindelijk tot chaos zou leiden in het tweede stopseizoen, na de zomervakantie. Van de bedrijven die hun stop in het voorjaar planden, besloot alleen Gunvor zijn turnaround uit te stellen. Begin juni begonnen de bedrijven uiteindelijk toch aan de werkzaamheden die ze in maart al wilden uitvoeren.

Harnold Braam (Stork): ‘Bedrijven staan voor uitdagende tijden met aging assets, globalisering en een transitie naar schone energie en circulaire grondstoffen.’

covid

(c) Mourik Industry

Standaard

Shell Pernis had de twijfelachtige eer om als een van de eerste bedrijven een turnaround voor te bereiden onder de gewijzigde omstandigheden. Het bedrijf pakte de handschoen samen met de contractors voortvarend op en vertaalde de RIVM-maatregelen naar procedures en protocollen. Een inspanning die met dankbaarheid werd ontvangen door de rest van de industrie. Al snel werden de Shell-maatregelen de defacto standaard voor de Covid19-procedures. En met resultaat: de stops leverden geen grote uitbraken op.

Ook dit jaar staan er weer behoorlijk wat turnarounds op de planning of zijn zelfs al gaande. Huntsman, Nobian, Lyondell, Air Liquide en Shin-Etsu zijn op het moment van schrijven volop bezig en dan volgen nog ExxonMobil, Teijin Twaron en een aantal bedrijven op het Chemelot-terrein. Om er maar een paar te noemen.

Innovatie

Voor Dennis Zijlmans, directeur projecten en turnarounds van Mourik Industry, breekt dan ook weer een intensieve tijd aan. ‘Vergeleken met vorig jaar zijn we wel veel beter voorbereid op wat komen gaat’, zegt Zijlmans. ‘Niet dat we zomaar aan de slag zijn gegaan. Wat dat aangaat brengt een crisis ook het beste in mensen naar boven. Samen met de opdrachtgevers, maar ook met de brancheorganisatie van dienstverlenende bedrijven Vomi, harmoniseerden we de coronamaatregelen. Juist doordat onze mensen vaak van opdrachtgever naar opdrachtgever gaan, konden ze ook weer best practices delen met de opdrachtgevers.’

Naast de standaardmaatregelen, zoals anderhalve meter afstand houden, handhygiëne, mondkapjes op de werkplaats en spatschermen in de kantine, werden al snel ook andere ervaringen gedeeld. ‘Zo gebruikte Shell al snel volgelaatschermen die voldoende bescherming tegen het virus boden, zonder het zicht te belemmeren. Andere bedrijven namen dat al snel over. We vroegen ook onze flexleveranciers op hun beurt na te denken over het inperken van besmettingsrisico’s. Je hebt er tenslotte niets aan als alles op de site veilig is geregeld terwijl men wel met zijn allen in een huisje zit en in grote groepen in busjes wordt vervoerd. We creëerden de inmiddels bekende bubbels waar viertallen niet alleen samen werkten, maar ook samen woonden, aten en werden vervoerd.’

Een technische innovatie die ook in de toekomst vaker kan worden toegepast is het gebruik van een speciale bril die beelden kan opnemen. ‘Soms zijn er wel acht man op een site aanwezig voor de technische schouw’, zegt Zijlmans. ‘Je wilt toch van tevoren weten of je extra maatregelen moet nemen, of de maatvoering klopt of dat je materieel wel kunt plaatsen. Nu mochten er hoogstens vier man aanwezig zijn. Door één man met een virtual reality bril uit te rusten, konden de andere zeven vanaf een scherm meekijken. Ze konden hem vragen bepaalde delen extra goed te bekijken terwijl ze eventuele afwijkingen direct konden vastleggen in de software. Zelfs als we straks weer wel met acht man tegelijk mogen komen, bespaart zo’n oplossing een hoop tijd en geld.’

Leren

Business unit director Harnold Braam van Stork ziet dat er in zijn werkgebied, met name Noord-Nederland, wel wat meer druk ligt op het huidige stopseizoen. ‘Het stopseizoen heeft een heel uitgesproken verloop met een piek vóór en na de zomervakantie. Vorig jaar besloot een aantal bedrijven vanwege de onzekerheden rondom corona bepaalde werkzaamheden toch vooruit te schuiven. Dat werk komt er nu bij, waardoor de piek extra hoog wordt. Daarnaast zien we meer ad hoc werkzaamheden omdat een aantal capex- en opex-budgetten vrijvallen.’

Aan werk dus geen gebrek, terwijl corona wel voor extra uitdagingen zorgt om technisch personeel binnen te halen. ‘Local voor local lukt helaas niet altijd meer’, zegt Braam. ‘We moeten onze flexibele schil verder uit Europa halen. Dat betekent wel dat iemand eerst in quarantaine moet en daarna getest, vóórdat hij aan het werk kan. Wil iemand in de vakantie terug naar zijn gezin, dan moet hij opnieuw hetzelfde traject ondergaan. Dat betekent dat je mensen soms een maand kwijt bent. Dat is qua planning een uitdaging. We zijn dan ook op microniveau scenario’s aan het doorlopen om de plannen b, c en d klaar te hebben liggen. Want wat doe je als een projectmanager of hoofd planner ineens besmet is, of een besmet kind heeft?’

Die functies zou je misschien ook nog wel op afstand kunnen uitvoeren. Een goede lasser kan in dat opzicht misschien nog wel crucialer zijn voor het slagen van een project dan een manager. ‘En hoe ga je om met een besmetting binnen een team? Stuur je dan een heel team naar huis? Tegelijkertijd kan je geen tweede team achter de hand houden voor als het mis gaat.’

covid

(c) Mourik Industry

Uitdaging

Gelukkig ziet Stork dat de opdrachtgevers ook meedenken en bijvoorbeeld investeren in sneltestcapaciteit. ‘Tegelijkertijd kunnen we mensen niet verplichten zo’n test te laten uitvoeren. Alle scenario’s hiervoor liggen klaar.’

Ondanks, of misschien wel dankzij deze bijzondere omstandigheden ziet Braam extra saamhorigheid ontstaan tussen zowel de industriële dienstverleners als de asset owners. ‘Zo’n crisis brengt je ook terug naar de basis van samenwerking. We zitten nu eenmaal in hetzelfde schuitje en dus moeten we de uitdagingen rondom corona samen oplossen. Op een gegeven moment maakt het ook niet uit onder welk bedrijfslogo je op een bedrijfsterrein werkt. We zijn er met zijn allen bij gebaat dat de assets optimaal worden benut. Bedrijven staan voor uitdagende tijden met aging assets, globalisering en ook nog eens een transitie naar schone energie en circulaire grondstoffen. Alleen door samen te werken, zorgen we ervoor dat de Nederlandse industrie schoner wordt én concurrerend blijft.’

Mentaal

Ivo van Vliet, algemeen directeur van ENGIE Services West Industrie, merkt wel dat er meer aandacht nodig is voor de mentale aspecten van de coronacrisis. ‘Vergeet niet dat we vorig jaar nog niet echt wisten waar we mee te maken hadden. Mensen waren niet alleen bang zelf besmet te raken, maar ook hun familieleden te besmetten. Collega’s hebben zich echt onveilig gevoeld en we zullen het komende seizoen meer aandacht moeten geven aan het mentale aspect.’

Ook het feit dat je veel minder in teams werkt, doet wat met mensen. ‘Het is toch een verschil of je elkaar alleen via Teams ziet of even op het werk kunt overleggen. Juist nu we aan het einde lijken te komen van de crisis, valt het mensen zwaarder om de basisregels te blijven volgen. We moeten mensen dus opnieuw wijzen op hygiëneregels, het houden van afstand en dragen van mondmaskers. Dat werkt overigens beter als je dat persoonlijk kunt doen. Wat dat aangaat werkten de coronacoaches die we inzetten zeer motiverend.’

Van Vliet wil ook een pluim geven aan de opdrachtgevers, die hun zorgplicht zeer serieus hebben genomen. ‘We hebben echt samen kunnen nadenken over het veilig kunnen uitvoeren van onze werkzaamheden. Normaal gesproken heb je voor bijna iedere werknemer wel een evenknie van de opdrachtgever op de site rondlopen. Nu overlegden we hoeveel mensen minimaal nodig waren om een klus veilig en kwalitatief uit te kunnen voeren. Door extra hulpmiddelen en gereedschappen in te zetten konden we vaak ook met minder mensen uit. Daarnaast namen we samen de scope van projecten kritisch onder de loep. Kritieke systemen en wettelijke keuringen kregen daarbij voorrang. Gezamenlijk besloten we een aantal werkzaamheden niet uit te voeren of uit te stellen. Volgend jaar kan het stopseizoen dan ook wel eens een stuk drukker worden.’

Hendrik Huisman (Spie): ‘Het is bewonderenswaardig hoe flexibel het personeel met de nieuwe omstandigheden omging.’

Voorbereiding

Sectordirecteur Hendrik Huisman van Spie zag ook dat zowel de contractors als de opdrachtgevers creatief met de beperkingen omgingen. ‘We merkten al snel dat we sommige werkzaamheden in krappe ruimtes niet veilig tegelijkertijd konden uitvoeren. Dus besloten we ze dan maar in shifts na elkaar te laten werken. Wat wel betekende dat sommige werknemers ’s avonds of ’s nachts nog bezig waren. Het is bewonderenswaardig hoe flexibel het personeel met de nieuwe omstandigheden omging. We zagen eigenlijk alleen maar begrip voor de genomen maatregelen.’

Huisman ziet eveneens genoeg noodgrepen die ook buiten coronatijd goed zijn om voort te zetten. ‘Omdat de toolbox-meetings niet binnen konden plaatsvinden, bouwden de steigerbouwers een aantal tenten op de site waarin steeds kleine groepjes de laatste veiligheidsinstructies kregen. Die keuze zorgde er tevens voor dat de besprekingen sneller verliepen en mensen snel weer aan het werk konden. Ook prettig was dat we noodgedwongen veel meer tijd moesten nemen voor de werkvoorbereiding. Door de planning naar voren te halen, konden we potentiële logistieke problemen al van tevoren ondervangen. Bovendien werkten we met een veel gedetailleerdere planning dan we gewend waren. Die inspanning aan de voorkant, win je uiteindelijk terug tijdens de uitvoering.’

 

Openingsfoto: Spie

(branded content)

2020 zou het jaar worden waarin Clean Technology Systems Benelux haar nieuw ontworpen ontgassingsinstallatie, Triple D genaamd, in ging zetten voor de scheepvaart en in de industrie. Het liep anders. Door de uitbraak van het coronavirus werden in het begin van het jaar projecten opgeschoven of afgezegd. Toch wist het bedrijf zich te ontwikkelen tot een scale-up.  

De Triple D van Clean Technology Systems Benelux (CTS) kan tanks, pijpleidingen, procesinstallaties en schepen sneller, goedkoper en schoner ontgassen. De installatie past op een dieplader en is zo gemakkelijk naar verschillende locaties te vervoeren. Uniek is dat Triple D daar onbemand kan draaien. Klanten kunnen het proces zelf volgen via een scherm in hun eigen control room. En een operator van CTS kan op afstand het proces bewaken en zo nodig ingrijpen.  

Eind 2019 was de installatie klaar om ingezet te worden, maar de coronacrisis gooide niet veel later roet in het eten. Projecten werden afgezegd of doorgeschoven. In de tweede helft van 2020 werd het toch nog druk, vertelt Andre van der Werff. ‘We moesten zelfs opdrachten weigeren. Opvallend was dat steeds meer klanten ons uitnodigen voor projecten die te maken hebben met een tijdelijke of langdurige vervanging van hun dampverwerkingsinstallatie. Tijdens onderhoud bijvoorbeeld. Hierbij vervangt de Triple Dinstallatie de aanwezige dampverwerkingsinstallatie volledig en zorgt ervoor dat de operationele activiteiten op de terminal gewoon door kunnen gaan. 

Techniek

Hoe werkt het? Triple D maakt gebruik van een RTO-techniek (Regeneratieve Thermische Oxidator) die bestaat uit drie kamers. De te vernietigen damp wordt door het voorverwarmde keramische bed van de eerste kamer geleid die ook een licht katalytisch effect heeft op de damp, waarna ze in de verbrandingskamer onder hoge temperatuur wordt vernietigd. Wat over blijft, zijn warme rookgassen met kleine hoeveelheden CO2, CO en NOx. De rookgassen worden vervolgens door het tweede bed geleid, waarbij dit bed wordt voorverwarmd en zo wordt voorbereid op een volgende cyclus.  Door zo optimaal efficiënt de warmte te benutten is er geen hulpbrandstof nodig om het proces op gang te houden. Taco Boerstra: ‘De rookgassen verlaten via de schoorsteen onder normale omstandigheden onze installatie rond de 85 graden Celsius terwijl in de verbrandingskamer temperaturen heersen rond de 850 tot 930 graden. Ongeveer 800 graden wordt dus hergebruikt  

Patent

Om ervoor te zorgen dat de installatie een heel hoge LEL (lower explosive limit) aankan, is voor de RTO een SIL2 safety train gebouwd. SIL2 is een soort standaard voor betrouwbaarheid. ‘De safety train zorgt ervoor dat de damp die naar de RTO wordt gestuurd nooit meer dan twintig procent LEL kan bedragen’, legt Boerstra uit. ‘Ook zorgt ze ervoor dat druk en concentratieschommelingen in het dampaanbod naar de Triple D installatie toe onder controle worden gehouden. De combinatie van de RTO en safety train als mobiele oplossing is gepatenteerd. 

Eyeopener

Het systeem werkt zo verbluffend goed, dat de medewerkers van CTS er zelf ook van onder de indruk zijn. Van der Werff: ‘We kunnen alles meten en kunnen ook zien hoe het systeem reageert op een verandering. Het is alsof er een vent bij zit die aan de knoppen draait terwijl de procescomputer het toch echt voor honderd procent aanstuurt. Het voordeel hiervan is ook dat wij voor klanten in kaart kunnen brengen wat er zich afspeelt voor onze installatie. We kunnen bijvoorbeeld precies zien wat er wordt verpompt en wat er gebeurt tijdens het homogeniseren van een tank. Dit is vaak een eyeopener. Soms zie je hier bijvoorbeeld aan dat er een probleem is met een pomp.’ 

CTS blijft haar installatie verder ontwikkelen. Het huidige Triple D concept kan maximaal 5.000 kuub per uur bij twintig procent LEL damp verwerken. Bij een hogere LEL neemt de verwerkingscapaciteit naar rato af. Vooral bij zeer hoge LEL, denk hierbij aan 750 procent en meer neemt de capaciteit aanzienlijk af. Bob Busser: ‘Dit heeft ons medio 2020 aan het denken gezet en heeft geleidt tot de ontwikkeling van Triple D versie 2 die nu wordt gebouwd. Belangrijk hierbij is dat alles nog steeds op één dieplader moet passen. We willen namelijk zonder vergunning de weg op mogen. Als een klant een probleem heeft dan willen we daar gelijk naartoe kunnen. 

Meerdere units

CTS heeft een enorme ambitie om te groeien en te blijven innoveren. De bouw van meerdere units zit al in de pijplijn. Om het Triple D-concept over heel Europa uit te rollen, is CTS op zoek naar een strategisch partner. ‘Anders gaat het jaren duren voordat het zover is’, zegt Van der Werff. De eerste gegadigde heeft zich al gemeld. Sterker nog, er heeft zich al iemand gemeld die de hele boel wil kopen. Maar dat doen we absoluut niet, wij zijn er nog niet klaar mee.  

Alco Energy Rotterdam, Europa’s grootste producent van bio-ethanol, veevoeder en groene CO2, kent jaarlijks drie stops van vijf dagen: in maart, juli en november. De juli-stop sloeg het bedrijf vanwege de pandemie over, die van november is vervroegd uitgevoerd. Ondanks de sterker vervuilde installatie was maar een stukje van de extra geplande stopdag nodig.

Broer de Boer

Tien jaar geleden bouwde Abengoa een grote bioraffinaderij in Rotterdam-Europoort. Inmiddels is deze bioraffinaderij van Alco Energy. ‘Eigenlijk is deze plant een enorme kopie van een kleinere Spaanse bio-ethanolfabriek’, vertelt shutdown coördinator Erik Matser. ‘In bedrijf en tijdens onderhoudsstops levert dat soms bijzondere uitdagingen op: alle installaties, zelfs de vorstgevoelige, staan in de buitenlucht. Alle dimensies zijn dus groter, het productieproces zeer dynamisch en als alles eenmaal draait, moet het ook doordraaien. De plant is na de overname in 2016 alweer ruim vier jaar in bedrijf, maar nog niet alle kinderziektes zijn er uit.’Het blijkt dat de aandeelhouders een maximale bedrijfstijd willen. Voor groot onderhoud, inspecties en innovaties heeft Matser jaarlijks slechts drie korte mogelijkheden. Dat betekent op maandag volledig uit en op vrijdagavond weer volop draaien. ‘Dat vraagt dus om een nauwgezette planning, waarbij ik niets aan het toeval overlaat’, zegt hij. ‘Zelfs de beschikbaarheid van antistatische zeiltjes om bij regen verantwoord buiten te kunnen lassen ontkomen niet aan mijn aandacht.’

Matser ziet zijn stopbudget dan ook deels als een verzekeringspremie. ‘Die betaal je ook, terwijl je hoopt nooit een uitkering te hoeven claimen.’ Hij vervolgt: ‘Om aan die strakke tijdseis te voldoen, betekent dit dat we soms werkzaamheden moeten doorschuiven. Dat gebeurt vóór, maar ook tijdens de stop. Het uit bedrijf stellen begint al in het weekend. Dan draaien we transportbanden en andere onderdelen zoveel mogelijk leeg. Een aantal onderdelen laten we onder controle zelfs gevuld staan. Een eventuele kwaliteitsvermindering van de inhoud houden we uiteraard in de gaten. Onderdelen waar we bij of in moeten, koppelen we af en verzegelen we. Onderdelen die niet toegankelijk zijn als de plant in bedrijf is, ontdoen we van isolatie om inspectiewerkzaamheden mogelijk te maken. Dat is ook het moment om de laatste hand aan de steigerbouw te leggen.’

‘Gebruikmaken van kleinere huiscontractors vergroot onze flexibiliteit.’

Erik Matser, shutdowncoördinator Alco Energy Rotterdam

In de installatie is onder meer sprake van biofouling. ‘Die moeten we eerst grondig reinigen, voordat de sleutelaars, medewerkers van piping-bedrijven en elektrotechnici aan de slag kunnen. Het sleutelen en inspecties aan de schone, koude en beveiligde installatie-onderdelen start op maandag klokslag 07.00 uur. Ook de inspectie van anders niet-toegankelijke installatie-onderdelen als druk- en stoomvaten en de corrosie onder isolatie kunnen dan plaatsvinden. We zijn immers voortdurend in bedrijf.’

Onderhoudsploeg

Zo’n klus lijkt een eenvoudig repeterend proces, maar Matser waarschuwt dat dit zeker niet het geval is. ‘Vooral door die beperkte windows. Op de piekdagen van de stops werken hier overdag 350 man en ’s nachts 200 tot 250 man. Dat zijn deskundigen voor regulier onderhoud aan specifieke installaties, industriële schoonmaakploegen, monteurs, lassers en dergelijke. Daarnaast werkt er ook nog circa vijftig man eigen personeel in vijfploegendienst, tezamen met onze tien man sterke onderhoudsploeg in twee ploegendienst.’

AlcoAlco Energy geeft bij het uitbesteden van werkzaamheden tijdens de stops de voorkeur aan een aantal vaste, kleinere contractors. ‘De reden daarvoor is dat we een relatief klein bedrijf zijn; grotere contractors concentreren zich vaak op veel grotere bedrijven in onze omgeving. Gebruikmaken van kleinere huiscontractors vergroot onze flexibiliteit in de keuze als een contractor onverhoopt niet beschikbaar is. De contractors die we inschakelen, zetten zich in om goed technisch personeel aan onze stops te laten werken, zoals vaste voormannen. Naast een veilige stop willen we ook een efficiënte stop. Een goede learning curve hierin is natuurlijk lastig te realiseren, want je krijgt ook medewerkers over de vloer vanuit de flexibele schil van contractors.’

Dat Alco Energy Rotterdam ook zelf over de nodige flexibiliteit beschikt, bleek tijdens de geplande stop in coronatijd. ‘Sommige bedrijven stelden hun stops uit. Wij hebben hem door laten gaan en zelfs volgens planning kunnen afronden’, vertelt Matser. ‘Maar denk eens aan de extra organisatie rond toegang en verblijfsfaciliteiten en tijdens de werkzaamheden. Er liepen steeds vier extra veiligheidscoördinatoren om toe te zien op de naleving van de coronaregels die we zelf bij de veiligheidsregio moesten indienen. Deze ‘corona-stop’ heeft aan inspanningen meer dan een ton extra gekost om tijdig te kunnen opleveren.’

Dat er nog geen enkele pleister verbruikt is tijdens de laatste stop, getuigt van een uitstekende incidentbewaking. Het bedrijf realiseert dit dankzij de planning, voorlichting en de inzet van veiligheidsdeskundigen, zowel interne als afkomstig van contractors. ‘Naast traditionele beheersbare risico’s hebben we op deze plant te maken met twee ‘sluipmoordenaars’: alcoholdampen en kooldioxide die bij het proces en tijdens het luchten vrijkomen en schadelijk zijn voor de medewerkers. Voortdurend verrichten we in en rondom de installatie metingen naar deze stoffen tijdens de stop’, aldus Matser.

Planning

Tijdens het interview, een maand na de laatste stop en met verplicht mondkapje, breken de steigerbouwers hun laatste materiaal af. Matser denkt alweer aan de te nemen hordes voor de stop van maart 2021. ‘Dat start met evalueren. We kregen bij de laatste stop een dag extra, doordat we voorzagen dat de installatie extra vervuild zou zijn. Schoonmaken in de daarvoor bestemde tijd was namelijk fysiek onmogelijk. Daardoor zijn ook onderhoudsklussen doorgeschoven.’

Matser is de enige binnen het bedrijf die fulltime met de stops bezig is. Hij maakt geen gebruik van onderhoudssoftware, maar registreert en maakt planningen vanuit een Excel-sheet, die hij overigens regelmatig met de operationele afdeling afstemt. ‘Er staat alweer veel overleg met deze afdeling op het programma, maar ook met inspecterende partijen en contractors. Voorbereiding op basis van gegronde aannames is hier essentieel. Het herplannen is ook actueel, omdat bepaalde acties in oktober niet gerealiseerd zijn.’

‘We hebben specifiek voor de stop de hoeveelheid reserveonderdelen vergroot en zijn naar een hoger kwaliteitsniveau gegaan.’

Erik Matser, shutdowncoördinator Alco Energy Rotterdam

Hij wil het onderhoud in de vrij nieuwe plant graag verder professionaliseren. ‘Daarbij richt ik me op onze huisaannemers en hun personeel, maar ook intern kunnen we nog stappen maken. Zo hebben we specifiek voor de stop de hoeveelheid reserveonderdelen vergroot. Daarbij zijn we ook naar een hoger kwaliteitsniveau gegaan. Daarmee verhogen we de betrouwbaarheid en de integriteit van de plant.’

Soms zit efficiencyverbetering van onderhoud in een heel klein hoekje. Matser geeft hierbij een voorbeeld op het gebied van hulpgereedschap. ‘Door de grote dimensies hebben we op grote hoogte vrij zware hulpmiddelen nodig. Ze zijn vaak een aantal maal groter dan bij de plant die model stond voor deze installatie. De stalen uitvoeringen hiervan zijn onhanteerbaar. Ik laat ze nu in kunststof uitvoeren. Dat maakt het gemakkelijker om ermee op grote hoogtes te kunnen werken.’

Volgens Matser, die twee jaar geleden vanuit de offshore kwam en shutdowncoördinator werd bij Alco Energy Rotterdam, valt er in de voorbereidingsfase nog een slag te maken. ‘Details moeten nog eerder en beter op papier komen’, vindt hij. ‘De operationele en onderhoudsafdelingen hebben de handen al vol bij normaal bedrijf. De voorbereiding van onderhoudstops is dan niet altijd de eerste prioriteit. Overigens is hun toewijding tijdens de stop groot.’

Ambitie

De geproduceerde bio-ethanol, in twee kwaliteiten, zet Alco Energy via tanktransporten af bij de grote brandstofleveranciers. In alle sectoren neemt volgens het bedrijf de behoefte aan fossiele brandstoffen af, waardoor de vraag naar hernieuwbare energie, zoals bio-ethanol, juist toeneemt. Over strategische keuzes kan Matser niets zeggen. ‘We vallen onder een wereldwijde onderneming, de Alcogroup met meerdere plants, ook buiten Europa. Naast de productie van ethanol is Alcogroup ook een belangrijke speler in de wereldwijde handel en distributie van ethanol voor verschillende markten zoals energie, chemie en menselijke consumptie.’

Alco Energy Rotterdam produceert nu jaarlijks ongeveer 550.000 kubieke meter bio-ethanol. ‘De eerste coronagolf zorgde voor een afzetdip en we zijn toentertijd ethanol voor ontsmettingsgels gaan produceren. Onze ambitie is echter een jaarproductie van 700.000 kubieke meter bio-ethanol. Daarnaast oriënteren we ons ook op het beter verwaarden van ingrediënten uit onze reststromen. Maisolie zou daarvan één kunnen zijn.’

Productieproces

De grondstof, voornamelijk voedermais, wordt per schip aangevoerd en opgeslagen in silo’s. De geschoonde mais wordt onder toevoeging van onder andere water en gist voorverwarmd. Daarna start het fermentatieproces, wat batchgewijs in acht fermentatietanks gebeurt, met een verblijfsduur van circa 55 uur.

Belangrijke stap is de afscheiding van bio-ethanol uit dit ‘bier’. Daarbij worden technieken ingezet als ontwatering door verdamping, gebruikmaking van zeolieten en de zuivering van de alcoholen in een destillatiekolom. De CO₂ die tijdens de fermentatie ontstaat, wordt afgevangen en uiteindelijk via Linde afgezet op het Ocap-gasnet. Bij de vochtige maisresten hanteert het bedrijf een decanteringsproces, gevolgd door een verblijf in een van de drie droogtrommels. Na pelleteren is dit als grondstof voor veevoeding te gebruiken.

De plant heeft een eigen gasgestookte 48 megawatt WKK-installatie om elektriciteit en stoom te produceren. Zo’n zeventig procent van deze duurzame opgewekte elektriciteit wordt afgezet op het grid. Mocht de geproduceerde stoom ontoereikend zijn voor de primaire processen, dan staan er in het enorm ketelhuis branders stand-by om de stoomproductie te verhogen.

Een lagere gasrekening vormt een uitdaging, maar kan onder meer door warmteverliezen te beperken. Dat gebeurt door de efficiëntie van warmtewisselaars te verhogen, bijvoorbeeld door product/product-warmtewisselaars toe te passen. Vergeleken met het aanvankelijke plantconcept in de Europoort is al een belangrijke efficiency-slag gerealiseerd. Bij het fermentatieproces is het waterverbruik met twintig procent gereduceerd en dat bespaart veel energie.

Roel De Vil was nog niet heel lang naar Ineos overgestapt toen corona zich aandiende. En dat midden in een turnaround. De plantmanager kreeg het uiteindelijk samen met de contractors voor elkaar de stop goed af te ronden. Ineos werd zelfs een belangrijke leverancier van handgels. ‘Zo zie je dat een crisis ook het beste in mensen naar boven kan halen. Al moeten we oog blijven houden voor de impact van deze crisis op de menselijke psyche.’

De switch die plantmanager Roel De Vil vorig jaar maakte van Nippon Shokubai naar Ineos kwam vooral voort uit ambitie. Of zoals hij het zelf zegt: ‘Ik had nood aan nieuwe zuurstof. Na veertien jaar Nippon Shokubai, waarvan zes jaar als plantmanager, wilde ik een nieuwe uitdaging aangaan. We hadden een stevig nieuwbouwproject achter de rug, met de nodige organisatorische naweeën. Gelukkig pakte het team dit zeer goed op. Daarmee was de grootste uitdaging een succes geworden, maar wat doe je daarna? Wetende dat er nog een twintig jaar actieve loopbaan volgt? Het was tijd voor iets nieuws.’

De Vil nam dan ook in goede verstandhouding afscheid van het Japanse bedrijf en maakte de overstap naar het Britse Ineos. Geografisch was de zet niet zo spannend. Ineos zit immers op dezelfde site als Nippon Shokubai. Wat betreft bedrijfscultuur en onderlinge verhoudingen veranderde er wel veel. Wat dat laatste betreft is het grootste verschil dat Nippon Shokubai klant was bij Ineos wat betreft dienstverlening en energielevering op de site in Zwijndrecht. De omvang van Ineos is weliswaar groter, maar De Vil zal meer rekening moeten houden met zijn on-site klanten zoals Borealis, Kurarai, en Nippon Shokubai.

Sportmentaliteit

Dat de cultuur anders is, lijkt voor de hand liggend. ‘Een Japans bedrijf wordt nu eenmaal anders geleid dan een Brits bedrijf’, zegt De Vil. ‘Maar Ineos verschilt in meerdere opzichten van de traditionele chemiebedrijven. Het bedrijf is in privéhanden en niet beursgenoteerd. En hoewel chemie de boventoon voert, investeert Ineos ook in diverse sportteams en bouwt het momenteel een 4X4 als alternatief voor de verloren gegane Land Rover Defender (Ineos Grenadier, red.).’

Roel De Vil (Ineos): ‘Ik denk dat de chemie de afgelopen maanden kon laten zien hoe belangrijk haar maatschappelijke rol is.’

Ineos-eigenaar Sir Jim Ratcliffe investeerde in een eigen wielerteam, sponsort het Mercedes Formule 1-team, is eigenaar van twee voetbalteams en heeft een zeilteam dat meedoet aan de America’s Cup. De Vil: ‘Dat sportieve en competitieve zie je ook in de bedrijfscultuur. Jonge ambitieuze mensen die instappen in het bedrijf krijgen de kans om mee te doen aan een uitdagende race. In het driejaarlijkse programma traint Ineos talenten in zowel persoonlijke ontwikkeling als leiderschap. Met als einddoel een zeven dagen durende ren- en fietstocht door de woestijn van Namibië. Zo’n tocht laat zien dat zelfs het schier onmogelijke mogelijk is. Die sportmentaliteit vind je door alle lagen van het bedrijf. De directie verwacht van zijn medewerkers dan ook doorzettingsvermogen, teamwork en ondernemerschap, terwijl er gelukkig ook ruimte overblijft om veel te lachen!’

Corona

Die positieve cultuur kwam misschien wel extra goed uit toen Covid-19 uitbrak. Voor De Vil een extra lakmoesproef om zijn leiderschapskwaliteiten te tonen. ‘We waren net aan een onderhoudsstop begonnen toen de eerste gevallen van corona bekend werden. Op de site zaten Poolse stellingbouwers en Kroatische pijpfitters die direct naar huis wilden. Gelukkig kon dit gat met andere lokale contractors worden dichtgefietst. Terwijl we de shiften heel snel moesten omwisselen, dachten we tegelijkertijd na over de maatregelen die we konden nemen om besmettingen te voorkomen. Let wel, het was maart toen we met de shutdown startten en we hadden nog geen idee hoe ernstig dit virus zou worden. Naast de inmiddels bekende maatregelen als social distancing, gebruik van mondmaskers en handgel organiseerden we onze eigen interne contacttracers. Die polsten vertrouwelijk zowel bij de contractors als de eigen organisatie de gezondheid van de werknemers en namen snel maatregelen als de ziektebeelden op corona leken. Wie niet op de site aanwezig hoefde te zijn, moest zoveel mogelijk thuiswerken. Waarbij we als management wel hebben uitgesproken dat de kapiteins zolang mogelijk op het schip blijven.’

Uiteindelijk lukte het om de verloren tijd in te halen en rondde het team de turnaround op tijd en zonder besmettingen af. ‘Wel tegen iets hogere kosten dan we van tevoren hadden gepland, maar ook die vielen gezien de situatie behoorlijk mee.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
ineos

Ineos Zwijndrecht

Handgel

Dat een crisissituatie ook het beste uit mensen naar boven kan halen, bewees Ineos, net als overigens een aantal andere chemiebedrijven, met de levering van handgels. De Vil: ‘Vooral in het begin kampten ziekenhuizen en zorgcentra met ernstige tekorten aan alcoholische handgels. Op onze site begonnen we in sneltempo handgel te maken. Ook andere vestigingen in Duitsland, Engeland en Frankrijk konden hun productie in tien dagen tijd omstellen naar de productie van alcohol. De bedrijfsleiding besloot de handgels gratis aan te bieden en vroeg de sites of zij wisten waar die gel het hardste nodig was. Uiteindelijk is voor meer dan een miljoen euro aan handgels verspreid onder zorgcentra, maar bijvoorbeeld ook aan voedselbanken, gehandicaptenzorg en bijzonder onderwijs. Onze collega’s hebben zich echt ingezet om de gel daar te krijgen waar de nood hoog was.’

Inmiddels is Ineos een nieuwe divisie rijker: Ineos Hygienics. Dus het opportunisme gaat hand in hand met de sociale rol van de chemiedivisie. ‘Ik denk dat de chemie de afgelopen maanden kon laten zien hoe belangrijk haar maatschappelijke rol is’, zegt De Vil. ‘De hygiënische producten die onze branche levert, voorkomen besmettingen. Tegelijkertijd moeten we blijven aantonen dat we veiligheid en het milieu serieus nemen. Als we dat niet onder controle hebben, kan het opgebouwde imago in één keer weer omslaan.’

Aging assets

Wat betreft milieu is het nieuwbouwproject Project One het meest in het oog springend. De nieuwe ethaankraker zal de best presterende zijn op het gebied van koolstof- en energie-efficiëntie. Terwijl de propaan dehydrogenation (PDH)-unit voornamelijk op groene stroom zal draaien. De waterstof die bij het dehydrogeneringsproces vrijkomt, kan het bedrijf weer inzetten als brandstof. Maar deze installaties komen op de rechteroever van de Haven van Antwerpen.

De Vil: ‘Hier in Zwijndrecht hebben we uiteraard een andere dynamiek want we willen met onze aging assets aan een volledig nieuwe fabriek gelijkwaardige prestaties halen. We investeren jaarlijks zeer grote bedragen in het vernieuwen en betrouwbaarder maken van onze assets. Helaas luidde de coronacrisis ook een economische crisis in en staan kapitaalsinvesteringen onder druk. De boodschap van CEO Jim Ratcliffe was in ieder geval duidelijk: ‘Don’t bring our assets at risk’.’

De investeringen komen zowel de omgeving als de veiligheid ten goede, maar uiteindelijk is dit ook een zakelijke overweging. ‘Ons imago kan drastisch veranderen als we ons werk niet goed doen. En dus moeten we ook onze installaties zo efficiënt mogelijk inrichten. De oplopende prijzen voor emissiehandel leggen daarbovenop een extra uitdaging om de CO2-voetafdruk te verlagen. Zo bedrijven we een aardgasgestookte warmtekrachtinstallatie die onze processen van stoom en elektriciteit voorziet. We bekijken nu of we het beste de CO2 kunnen afvangen of de installatie juist op waterstof te stoken. Dat eerste is niet geheel nieuw voor ons. We vangen al tien jaar de CO2 af die bij de productie van etheenoxide vrijkomt en voeren dat af naar Beco2. Die maken er onder meer droog ijs mee, wat wel eens een belangrijke rol zou kunnen spelen in het transporteren van Covid-19 vaccins.’

Roel De Vil: ‘Momenteel is de grootste uitdaging om mensen gemotiveerd te houden die thuiswerken of hun routines op de site moeten omgooien.’

Samenwerking

Een andere manier om de efficiency van de site te verhogen, is de uitkoppeling van restwarmte naar de gebouwde omgeving. ‘Technisch is het mogelijk, maar net als bij de inzet van waterstof geldt dat het bedrijfsleven wel ruggensteun nodig heeft om projecten vlot te trekken. We delen de site met verschillende derde partijen en halen daar veel synergievoordeel uit. Maar het lage fruit is nu wel geplukt. Willen we echt nog stappen maken, dan moeten we de maatschappelijke baten ook meenemen in onze investeringsoverwegingen. We kunnen 150 graden stoom naar de gebouwde omgeving transporteren, maar dat is niet onze hoofdtaak. We moeten dan ook nog meer samenwerken met publieke partijen.’

Risk based maintenance

De Vil verwacht wel meer ondersteuning te krijgen vanuit technologische hoek. ‘Met name op het gebied van inspecties zien we steeds meer mogelijkheden om het beste uit de installaties te halen. Tot nog toe voeren we nog veel onderhoud volgens vaste tijdslimieten uit. We kunnen echter steeds meer gebruikmaken van online of onsite metingen en daarmee risk based inspections uitvoeren. Langzamerhand zullen we dan het tijdgebonden onderhoud overhevelen naar een risicogebaseerde aanpak. Het feit blijft dat als je honderd procent zeker wilt zijn dat een drukvat integer is, je hem moet leegmaken en inspecteren. Als we dit echter voor alle assets moeten doen, zou dit echter bijna ondoenlijk worden. We kunnen hetzelfde veiligheids- en betrouwbaarheidsniveau bereiken met andere, slimme technieken. We maken ook steeds meer gebruik van drones voor inspecties op hoogte, zodat je geen dure en tijdrovende steigers hoeft te bouwen voor een schouwing.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

ineos

De Vil paste onlangs dan ook de maintenanceorganisatie aan. ‘Inspectie is één van de vier pijlers waarop de nieuwe organisatie is gefundeerd. Het klassieke preventieve en correctieve onderhoud verschuift steeds meer naar risk based maintenance. We doen dit niet alleen voor onze eigen assets, maar leveren ook maintenance als dienst voor onze site-
genoten. Die volgende stap in de volwassenheid van de maintenanceorganisatie vraagt ook om duidelijke prestatie-indicatoren en een striktere uitvoering van de werkzaamheden.’

Motiveren

De Vil ziet zijn eigen rol in deze complexe, continu veranderende omgeving vooral als facilitator. ‘Ik ben niet de voorman die voor de troepen uitloopt’, zegt hij. ‘Noem mijn aanpak maar ondersteunend leiderschap. Liever maak ik mensen sterker zodat ze groeien in hun functie en verantwoordelijkheden. Het geeft me de meeste voldoening als ze zo kunnen groeien dat ze een volgende stap kunnen zetten in de organisatie. Momenteel is de grootste uitdaging om mensen gemotiveerd te houden die thuiswerken of hun routines op de site moeten omgooien vanwege corona. Dat vraagt extra energie van mensen en als leiding moet je dit herkennen en erkennen. Het raakt mensen emotioneel als ze afgesneden zijn van hun collega’s of elke dag de coronamaatregelen strikt moeten respecteren. Een goed leider heeft ook daar oog voor.’

De plantmanager

In deze rubriek ‘De plantmanager’ laten wij elke keer een andere plantmanager aan het woord over zijn werk, visie en bedrijf. Hoe lukt het plantmanagers om succesvol te zijn en kunnen ze anderen daarin inspireren? Kent u interessante plantmanagers? Mail dan naar redactie@industrielinqs.nl
De timing van de turnaround van de Total Raffinaderij in Antwerpen zou best wel eens gunstig uit kunnen pakken. Hoewel de coronacrisis de tweede golf beleeft, konden turnaround manager Jos Vermylen en sitemanager Jacques Beuckelaers de afgelopen maanden te rade gaan bij hun collega’s. De Antwerpse site van de internationale groep Total kan dan ook profiteren van een reeks maatregelen die bewezen de hygiëne verhogen en de kans op besmetting zo klein mogelijk te maken.
Total-dochter Zeeland Refinery rondde onlangs nog een turnaround af en Shell had als een van de eerste bedrijven in de coronacrisis zijn productie stilgelegd voor inspecties, keuringen en onderhoud. De petrochemische site van Total in de haven van Antwerpen bestaat eigenlijk uit drie sites. Sinds 2013 zijn de sites echter geïntegreerd om zo de meeste waarde uit aardolie te halen tegen de laagste kosten. De turnaround van de Total Raffinaderij beslaat vijftien procent van de totale assets van het platform. Meer specifiek is het bedrijf op het moment van schrijven halverwege de inspecties, keuringen en onderhoud van de crude destillatie unit (CDU) en de fluid catalytic cracking unit (FCCU). Beuckelaers: ‘De installaties hebben het zeven en een half jaar volgehouden terwijl het inspectieregime voorheen op zes jaar stond. Dankzij risk based inspections was de integriteit van de installaties gewaarborgd en konden we de onderhoudsintervallen rekken. Maar nu was het toch tijd om ze uit bedrijf te nemen en fysiek te inspecteren. Het beeld dat we zien komt aardig overeen met de meetresultaten en we kunnen wel zeggen dat de installaties goed hebben gedraaid.’

‘We hebben momenteel projecten om rond de twintig megawatt capaciteit te elektrificeren.’

Jacques Beuckelaers, sitemanager Total Raffinaderij

Corona

De technische uitdagingen waren dan misschien niet de grootste ooit, de Covid-19-crisis vroeg wel om extra maatregelen. Vermylen: ‘Na de laatste turnaround beginnen we eigenlijk direct met de planning voor de volgende. In die planningen hadden we nog geen rekening gehouden met een pandemie. Net als de rest van de wereld overigens. Er werken hier tweeduizend mensen op de site en tijdens een turnaround komt daar nog eens achthonderd man bij van contractors. Wij noemen ze overigens liever partners omdat we steeds meer met elkaar samenwerken. Dat deden we ook zodra bekend was dat we door konden gaan met de stop. Samen met partners, die al ervaring hadden opgedaan bij andere projecten, bepaalden we de veiligheidsmaatregelen. Zo zijn mondmaskers altijd en overal verplicht. In de eenheden is een volgelaatscherm een alternatief. Natuurlijk moet iedereen anderhalve meter afstand houden en bij ziekteverschijnselen niet op de site komen. We scannen bij de poort de temperatuur van de medewerkers en hebben een medische dienst op de site die sterk betrokken is bij het Covid-19 gebeuren. We voeren zelf contactonderzoeken en risicoanalyses uit in geval van een besmetting en doen de nodige testen om een besmetting onmiddellijk in te dammen.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
Total

De komende jaren staan voor de site in het teken van turnarounds. Tot 2024 vindt er jaarlijks een plaats.

Veiligheidsbubbels

Misschien nog wel de meest ingrijpende maatregel is de invoering van veiligheidsbubbels. Vermylen: ‘We hebben onze partners gevraagd hun personeel te koppelen in groepen van acht personen. Zij gaan samen naar de site, kleden zich gezamenlijk om in aparte ruimtes, lunchen samen enzovoorts. Dit was voor onze partners een grote logistieke operatie. Nu zit het deel wat nu stilligt aan de westzijde van het complex, zodat we een geografisch afgekaderd blok vormen. De partners blijven de volledige dag in deze area en we hebben de kantine naar dit gebied verplaatst. In de kantine kunnen tweehonderd personen gelijktijdig in veilige omstandigheden hun maaltijd nuttigen. Zo kunnen we met drie shifts, iedereen bedienen. Tussen iedere shift reinigen we de plekken uiteraard grondig.’

Energiebesparing

Ondanks de veranderde omstandigheden, bleef de scope van het project hetzelfde. Naast de wettelijk verplichte inspecties, grijpt Beuckelaers ook de kans aan om energiebesparende modificaties uit te voeren. ‘Total sprak de ambitie uit om in 2050 in Europa CO2-neutraal te produceren, tot aan scope 3 toe’, zegt Beuckelaers. ‘Willen we die ambities halen, dan moeten we nu al aanpassingen doen aan de installaties. De eerste modificatie is aan een van de ovens. We vervangen een luchtvoorverwarmer voor een vergelijkbaar systeem dat warmte uit de schouw recupereert. Om dit project veilig en snel te kunnen uitvoeren, hebben we wel wat slimme trucs toegepast in de engineering van de warmtewisselaar. Daardoor is het laswerk aan de piping on-site tot een minimum beperkt gebleven.’

‘We weten beter dan ooit op welk punt in de planning we staan. Bovendien houden we de vinger aan de pols wat betreft de scope.’

Jos Vermylen, turnaround manager Total raffinaderij

De andere grote ingreep is de elektrificatie van een blower van de FCCU. Beuckelaers: ‘We vervangen een door een vier megawatt condensatieturbine aangedreven blower voor een volledig elektrische motor-aangedreven versie. De installatie van de nieuwe motor vereist ook de installatie van extra capaciteit in een elektrisch onderstation.’

Alleen al de elektrificatiestap scheelt jaarlijks 24.000 ton CO2-uitstoot. Samen met de efficiency-stap in het fornuis voorkomt Total jaarlijks dertigduizend ton emissie. Beuckelaers: ‘Elektrificatie is een belangrijk onderdeel van het traject naar emissieneutrale productie. We hebben momenteel projecten om rond de twintig megawatt capaciteit te elektrificeren. Om ook de scope 2 emissies te voorkomen, sluiten we diverse contracten af voor groene stroom. Alleen al in Spanje komt meer dan drieduizend megawatt aan door Total geproduceerde zonnestroom beschikbaar, dus capaciteit is er genoeg. Zoals het er nu uitziet is in 2022 alle stroom die Total Antwerpen gebruikt groen.’

Spreiding

De komende jaren staan voor de site in het teken van turnarounds. Vermylen: ‘Tot 2024 hebben we jaarlijks een turnaround. Het voordeel van deze gespreide stops is tweeledig. Ten eerste voorkomen we hiermee capaciteitsproblemen. Het is voor onze partners namelijk steeds lastiger om goed gekwalificeerd technisch personeel te krijgen. Bijkomend voordeel is dat onze teams en die van de partners steeds meer kennis en ervaring opbouwen. Wanneer je eens in de zes jaar een grote onderhoudsstop hebt, kan je team na zo’n tijdsbestek heel anders van samenstelling zijn. Door deze aanpak kunnen we de geleerde lessen heel snel toepassen in de volgende stop. Overigens beperken we de stops echt tot de equipment die niet in bedrijf kunnen worden gereviseerd. Bijna alle rotating equipment onderhouden en reviseren we tijdens bedrijf. Door de scope van een stop te beperken, win je ook tijd en geld.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Total

Big data

De huidige turnaround met ongeveer drieduizend werkpakketten is nog altijd behoorlijk complex. ‘Hier kan big data ons helpen’, zegt Vermylen. ‘We hebben de afgelopen jaren tijdens turnarounds, maar ook met onze RBI en processystemen heel wat data verzameld. We hebben ons tot doel gesteld deze data veel beter te ontsluiten om de turnaround nog efficiënter te managen. We scoren al goed in de benchmark, maar we willen nog meer grip hebben op de efficiënte uitvoering van de werkpakketten. Dat betekent dat zowel wij als de partners op het juiste moment over de juiste informatie moeten beschikken. We gebruiken ook een tool die de progressie op de voet volgt. We weten dus beter dan ooit op welk punt in de planning we staan. Bovendien houden we de vinger aan de pols wat betreft de scope. Zijn er onverwachte wijzigingen, dan kunnen we deze snel aanpassen. Bovendien kunnen we bijsturen als de kwaliteit in het geding dreigt te komen.’

Vermylen verwacht steeds meer gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die digitalisering en robotisering bieden. ‘We voeren al inspecties uit met drones. Waar we voorheen een steiger in een fornuis moesten bouwen om de vuurvaste bekleding te inspecteren, sturen we nu een drone naar binnen. Ook op het gebied van risk based inspection technieken leren we steeds meer. De overheden en toezichthouders kijken geïnteresseerd mee, maar ook de eigen specialisten van de Groep Total controleren zorgvuldig of de metingen overeenkomen met de inspecties. Gelukkig is de degradatie in lijn met de verwachtingen en deelt men onze bevindingen dat we de integriteit van de installaties veilig hebben geborgd.’

Safety Street

De kennis van de partners van Total Antwerpen leidde tot de inrichting van een zogenaamde Safety Street. Beuckelaers: ‘Partijen die bij turnarounds in Geleen en Terneuzen waren geweest, namen het idee mee naar Antwerpen. Nieuwe medewerkers krijgen hier de veiligheidsprocedures op interactieve wijze aangereikt. Ze krijgen niet alleen de instructies, maar kunnen ook het te gebruiken veiligheidsmateriaal zien en procedures in een veilige omgeving uittesten. Inmiddels hebben al meer dan 1300 mensen zo’n training doorlopen, ook van de partnerbedrijven. Met name ook voor anderstaligen is zo’n training waar je dingen ziet, in plaats van omschreven, van grote waarde.’

Delamine heeft haar turnaround succesvol afgerond. ‘Er is veilig en conform de planning gewerkt en niemand heeft corona opgelopen’, staat in een bericht op de website van Chemiepark Delfzijl. Opvallend is dat het werken in kleine groepen tijdens de stop heel goed is bevallen.

Tijdens de turnaround was op piekdagen 250 man op de site aan het werk. Zij hebben 150 inspecties uitgevoerd, bijna driehonderd klussen aangepakt en verschillende tie-ins gemaakt voor de nieuwe crystallizer. Deze 25 meter hoge en 84 ton wegende kolom gaat een processtroom verder indampen en bespaart het bedrijf overall een hoop energie. Dankzij een slim ontwerp in combinatie met de juiste materiaalkeuze is een efficiënt gebruik van de restwarmte in opeenvolgende processtappen mogelijk.

Het oorspronkelijke plan was om de kritallisator al bij de voorjaarsstop in gebruik te nemen. De aanvoer van de installatie uit Spanje was vanwege corona echter vertraagd. Daardoor kon Delamine de kristallisator pas inhijsen tijdens de turnaround in het najaar.

Kleinschalige kick-off meetings

Naast de gebruikelijke veiligheidsregels hebben Delamine en vaste onderhoudscontractor Stork diverse extra maatregelen genomen om corona-proof te werken. Zo begonnen ze een week voorafgaand aan de stop al met kleinschalige kick-off meetings. Op die manier bleven rijen bij de poort en daarmee de contactmomenten zo klein mogelijk.

Dat bleek bijzonder gunstig uit te pakken. Omdat de groepen kleiner waren, was er een heel direct contact met de mensen mogelijk. Bovendien had het overgrote deel van de mensen in de week voor de start van de turnaround al een toegangspas en persoonlijke beschermingsmiddelen. Delamine en Stork overwegen daarom het werken in kleine groepen in toekomstige stops te handhaven.

Spreiden van lunchpauzes

Ook andere chemiebedrijven geven aan te overwegen om corona-gerelateerde maatregelen mee te nemen bij toekomstige stops. ‘Niet iedereen hoeft tegelijkertijd de fabriek uit als de fluit gaat’, stelt Jan van IJperen, turnaround event manager bij Shell, over het spreiden van lunchpauzes. ‘Als je het goed organiseert, kan de ene groep best apart van de andere pauze nemen, zonder dat het werk sterk wordt beïnvloed. Spreiding helpt voor de veiligheid, want er zijn minder mensen tegelijk aan het lopen. Maar je krijgt ook geen opstoppingen bij de koffieautomaat of rookhokken. Uiteindelijk ben je dan misschien wel effectiever.’

Vergunningenbalie

Air Liquide in Rozenburg was eveneens zeer te spreken over het effect van sommige maatregelen die ze invoerde bij de stop aan een van haar waterstof- en koolmonoxide-installaties in mei en juni. Het verplaatsen van de vergunningenbalie bijvoorbeeld. Site manager Philippe Engels: ‘Deze balie stond altijd vlak naast de controlekamer. Die hebben we daar weggenomen en in een aparte container gezet. Zo hoefden contractors niet meer vlakbij de controlekamer te komen. Dat bracht daar veel rust.’

Er is een kloof tussen wat kan in onderhoud en wat er vanuit wetgeving moet. Dat bleek tijdens de eerste maanden van de coronacrisis. Sabic in Geleen kon bijvoorbeeld aantonen dat het veilig kon blijven produceren, toch werd ze door de toezichthouder gedwongen verplichte keuringen uit te voeren. Is het tijd voor een nieuwe blik op inspectietermijnen en de planning van onderhoud? In onze online talkshow Industrielinqs LIVE van 8 oktober spraken we hierover.

Sabic in Geleen was eind februari klaar voor de turnaround van haar kraker. Maar toen brak de coronacrisis uit. Contractors lieten weten zich niet meer comfortabel te voelen en dat ze niet konden garanderen dat ze genoeg mensen konden mobiliseren. ‘We moesten risico’s van procesveiligheid en de integriteit van de installaties afwegen tegen gezondheidsrisico’s van medewerkers’, zegt site director John Bruijnooge. ‘We vonden het niet verantwoord om de stop door te laten gaan.’

Sabic had in condition based maintenance en risk based inspection geïnvesteerd om de integriteit van zijn assets te borgen. Sabic’s eigen Inspectiedienst van Gebruiker (IVG) analyseerde samen met de conformiteitsbeoordelingsinstantie (NL-CBI) dat een paar maanden langer doordraaien geen additionele en significante veiligheidsrisico’s zou opleveren. Het Saoedische chemiebedrijf zou dan ook zeker veilig door kunnen werken om de site alsnog uit bedrijf te nemen als dit veilig en verantwoord was. Zo’n drie maanden na de officiële uiterste keuringsdatum. ‘We kregen geen toestemming’, zegt Bruijnooge. Sabic had al wel een plan B klaarliggen en zette de fabriek alsnog voor 1 juli stil.

Weinig nut

Volgens Bruijnooge heeft hij van deze periode geleerd dat er nog wat werk te doen is richting de overheid. ‘Ik snap dat er een overheid nodig is die positief kritisch meekijkt zodat we niet te grote sprongen maken en niet te gemakkelijk omgaan met bepaalde risico’s. Maar als risk based inspection, metingen en inspectietechnieken niet ingezet mogen worden om de risicobepaling duidelijker te maken en te leiden tot nieuwe inzichten en installaties toch om de paar jaar open moeten, heeft het weinig nut te investeren in die technieken.’

Gerlof Sijnstra (Bureau Veritas): ‘Als je kunt laten zien dat jouw installatie integer is en je zit in een bijzondere situatie, dan moet uitstel van keuringen mogelijk zijn.’

Technical manager industrie Gerlof Sijnstra van NL-CBI Bureau Veritas begrijpt de frustratie van Bruijnooge. ‘Ik kan me niet voorstellen dat bedrijven zo ver de randjes opzoeken dat een installatie na de uiterste keuringsdatum niet meer veilig zou zijn. Er zijn veel mogelijkheden binnen de overheid om inspectietermijnen op te rekken met bijvoorbeeld termijnflexibilisering, maar dat doe je niet even op een namiddag. Zeker niet als je in voorbereiding zit op een stop.’

Snel aanpassen

Als je kunt laten zien dat jouw installatie absoluut integer is en je zit in een bijzondere situatie zoals de coronacrisis, dan moet uitstel van keuringen mogelijk zijn volgens Sijnstra. Wouter van Gerwen, expert bij Bilfinger Tebodin, vindt zelfs dat we van de hele grote turnarounds af moeten. ‘Het bestaat gewoon niet dat alle componenten in je fabriek op dezelfde datum kritisch zijn. Ik denk dat we veel kunnen leren van de vliegtuigindustrie. Als er een nieuw vliegtuigtype op de markt komt, wordt er in het begin veel geïnvesteerd in onderhoud. Tegelijkertijd wordt continu geanalyseerd of dat onderhoud wel nodig was. Per component worden vervolgens de intervallen aangepast. En als een component dat diep in de motor zit vaak onderhoud nodig blijkt te hebben, wordt het ontwerp aangepast. Je wilt onderdelen ook snel kunnen wisselen door ze modulair te maken.’

Het is een denkwijze die Bruijnooge wel aanspreekt, maar hij ziet wel een probleem. Het geïnstalleerd vermogen op zijn site staat er namelijk al een jaar of veertig. Bij nieuwe fabrieken wordt tijdens het ontwerp inmiddels wel gekeken of er een stuk modulair, redundancy of bypass kan worden ingebouwd.

Niet inspecteren

Met het idee van Van Gerwen komen er minder grote onderhoudsstops, maar wel regelmatiger kortere onderhoudsinspecties. Sijnstra is zelfs van mening dat we ons af moeten vragen of je bepaalde toestellen wel inwendig moet inspecteren. ‘Zo moeten wij elke zes jaar LPG tanks bij benzinestations inspecteren. We hebben daar nog nooit wat gevonden en we gaan er ook nooit vinden. Hetzelfde geldt voor accumulatoren, een soort expansievaten bij pompen. Ik ken een offshorebedrijf dat van ellende de herkeuringen maar niet deed, want dat was duurder dan ze elke zes jaar vervangen. Dat soort waanzin moet je er ook eerst uithalen.’

Data voorhanden

Vooralsnog moesten de bedrijven die de afgelopen maanden een turnaround hadden gepland zich houden aan de wettelijke inspectietermijnen. De stop van Sabic is goed verlopen en het bedrijf heeft er toch ook weer van geleerd. Bruijnooge: ‘Wij proberen procesproductieparameters zoals druktemperatuur en flow nu ook te gebruiken om iets te zeggen over de integriteit van onze installaties. Het zijn parameters die je elke dag bekijkt, maar over tijd kan je ze zien bewegen. Hier liggen kansen. Wij hebben hier al interessante resultaten mee behaald. Welke data is er nog meer voor handen waar een asset engineer ook naar kan kijken?’

Inspectieafdeling van gebruiker op de tocht

Het ministerie van SZW is voornemens de Inspectieafdeling van de gebruiker (IVG) af te schaffen. Bedrijven met een kleinere onderhoudsorganisatie krijgen daardoor weer directe audits van de publieke inspectiediensten. Een ingreep die de audit-druk op bedrijven behoorlijk kan opvoeren.Bedrijven die gebruik maken van drukapparatuur met een overdruk van meer dan een halve bar moeten deze laten beoordelen, repareren en keuren door speciaal opgeleid personeel. Tot nog toe mogen gebruikers dit zelf doen via de Inspectieafdeling van gebruiker (IVG) en worden ze bijgestaan en gecontroleerd door de zogenaamde conformiteitsbeoordelingsinstantie (NL-CBI).SZW initieerde onlangs een marktconsultatie om te verkennen of het mogelijk is de IVG’s af te schaffen. De keuringsdiensten van gebruikers (KVG) zouden wel in stand worden gehouden, maar deze accreditatie vraagt om een veel grotere organisatie. De notified bodies zoals Bureau Veritas vrezen dat de wijziging in het audit-systeem tot onnodige regeldruk bij bedrijven zal leiden. Daarmee stapt kabinet Rutte III af van de belofte om de regeldruk te verlagen.

De stap van het ministerie wijkt ook af van de Europese wetgeving die wel ruimte overlaat voor eigen, gecontroleerde en geaccrediteerde inspecties.

Mijn vorige column in mei van dit jaar (Never waste a good crisis) ging over de coronacrisis en hoe deze ook positieve neveneffecten had op vlak van milieu en algemene levenskwaliteit. Nu staan we aan het begin van de langverwachte tweede golf. Die steekt even fel van wal wat betreft exponentiële groei, voorlopig nog met veel besmettingen en relatief weinig doden, maar dat kan snel veranderen.

Een groot verschil met de eerste golf is dat er van positieve neveneffecten geen sprake meer is. Er zijn nu vooral negatieve effecten, effecten die minder worden veroorzaakt door het virus zelf, maar vooral door de maatregelen ertegen. Het publieke leven komt grotendeels tot stilstand en de economie wordt langzaam doodgeknepen. In hoeverre het middel niet erger is dan de kwaal, is nog maar de vraag. De publieke discussie hierover is ook een belangrijk verschil met de eerste golf. In de eerste golf heerste vooral angst en gelatenheid. Zelfs de Italianen die zoals bekend geen vertrouwen hebben in hun overheid, gingen gedwee in een draconische lockdown, ook al ging dat geheel tegen hun aard en gewoontes in. Uit angst om het vege lijf te redden, maar ook uit een zelden geziene solidariteit en verantwoordelijkheidszin van de bevolking.

Tabakspandemie

Vandaag woedt er echter een grote discussie over de proportionaliteit tussen de maatregelen en de omvang van het probleem. Die discussie is goed, de waarheid zal wel ergens in het midden liggen. Diezelfde vraagstelling dient ook te worden gesteld voor veel andere problemen. Er zijn tal van problemen in de wereld die elk jaar opnieuw miljoenen doden eisen, maar waar helemaal niets tegen wordt ondernomen, dat is gewoon business as usual. Voor een virus met een relatief beperkt aantal slachtoffers wordt echter de hele wereld op zijn kop gezet. Hierop kan natuurlijk worden geantwoord dat het aantal doden nog veel hoger zou zijn zonder doortastende maatregelen. Dat is mogelijk, maar het Zweedse tegenvoorbeeld spreekt wat mij betreft boekdelen.

Er valt gewoon geen lijn te trekken in de proportionaliteit tussen een probleem en de maatregelen. Neem nu het voorbeeld van tabak, het dodelijkste consumentenproduct dat ooit op te markt is gebracht. Tabak veroorzaakt wereldwijd elk jaar opnieuw acht miljoen doden. Het is niet alleen dodelijk, maar ook nog eens erg verslavend en toch is het op elke straathoek te koop. Politici weifelen enorm om het tabaksgebruik terug te dringen, ze worden immers grondig beïnvloed door de tabakslobby en de economische belangen van de tabaksindustrie. Reclame voor tabak is in vele landen nog de gewoonste zaak van de wereld en elke ontradingscampagne van de overheid wordt op gewiekste wijze tegengewerkt door zeer goed gefinancierde organisaties van de tabaksindustrie. Het resultaat is dat wereldwijd het aantal doden nog elk jaar stijgt, het is niet overdreven om te spreken van een wereldwijde tabakspandemie.

Smaak te pakken

Als dezelfde daadkracht waarmee dit virus te lijf wordt gegaan ook aan de slag werd gelegd om de tabakspandemie een halt toe te roepen, dan leefden we in een veel betere wereld. Het verschil in respons zit hem dus niet in de omvang van het probleem, maar in de aard van het probleem. In tegenstelling tot tabak is het virus een gemeenschappelijke vijand zonder vrienden, lobbyisten of economische belangen. Er kan zonder tegenspraak hard tegen worden opgetreden, met politici in een heldenrol. Van een gebrek aan daadkracht is hier geen sprake, eerder van een teveel.

In feite is de coronacrisis een technisch beheersbaar probleem dat binnenkort zal verdwijnen als eenmaal de vaccins beschikbaar worden. De grote vraag is wat er zal gebeuren na deze pandemie, of we iets zullen geleerd hebben uit deze crisis. Keert alles terug naar het oude of wordt er deze keer echt gewerkt aan een nieuwe en betere wereld? De klimaatcrisis is hier de grote gorilla in de kamer. Vele malen gevaarlijker en moeilijker beheersbaar dan het coronavirus en dat probleem zal volgend jaar zeker niet opgelost raken. Politici zijn duidelijk aan zet in de klimaatproblematiek. Benieuwd of ze op vlak van daadkracht de smaak te pakken hebben gekregen.