DSM kondigt aan te willen fuseren met de Zwitserse geur- en smaakstoffenproducent Firmenich. De twee bedrijven gaan met elkaar verder onder de naam DSM-Firmenich met een hoofdvestiging in Zwitserland én Maastricht.

Het nieuwe bedrijf zal zich richten op de productie van geur- en smaak- en voedingsstoffen en stoffen die de textuur van voedingsmiddelen verbeteren. Hoewel het bedrijf officieel Zwitsers is, krijgt het een hoofdkantoor in zowel het Zwitserse Kaiseraugst als in Maastricht. De bedrijven verwachten de fusie in de eerste helft van 2023 te kunnen afronden.

Gezamenlijk zijn de bedrijven goed voor een omzet van zo’n veertien miljard euro. De twee zien synergievoordelen ter waarde van 350 miljoen euro, inclusief 500 miljoen euro aan extra omzet door met name de combinatie van Food & Beverage van DSM met Taste & Beyond van Firmenich.

Het nieuwe bedrijf krijgt vier divisies: Perfumery & Beauty, Food & Beverage/Taste & Beyond, Health, Nutrition & Care en Animal Nutrition.

Transformatie

DSM kondigde tegelijkertijd aan zijn engineering materials divisie te verkopen aan Lanxess en Advent. Met deze verkoop is de transformatie van DSM van chemiebedrijf naar voedingsmiddelenbedrijf afgerond. Eerder verkocht DSM al zijn dyneema-activiteiten aan het Amerikaanse Avient. Daarvoor verkocht DSM haar tak voor duurzame coatingharsen aan Covestro.

Speciaalchemiebedrijf Lanxess en private equity-investeerder Advent nemen gezamenlijk DSM Engineering Materials over. De bedrijven richtten daarvoor een joint venture op voor technische polymeren. Lanxess brengt zijn high performance materials in de joint venture, die zich voornamelijk focust op de automotive markt.

De nieuwe joint venture concentreert zich met name op de automobielindustrie. Die gebruikt de polymeren onder meer voor lichtgewicht elementen in structurele onderdelen. Maar ook in het interieur, waar ze vaak metalen onderdelen vervangen. De materialen besparen daarmee gewicht en verminderen de CO2-uitstoot van auto’s. De bedrijven verwachten de grootste groei in de elektromobiliteit. De producenten van elektrische suto’s gebruiken  polymeren bijvoorbeeld bij de constructie van batterij- en laadsystemen, elektronische regelsystemen en vermogenselektronica.

De nieuwe joint venture betaalde 3,7 miljard euro voor de overname van DSM Engineering Materials (DEM). De activiteiten van DEM vertegenwoordigen een omzet van 1,5 miljard euro.

Lanxess brengt zijn business unit High Performance Materials (HPM) in de joint venture. HPM levert hoogwaardige polymeren voor  de automobielindustrie. De business unit behaalt een jaaromzet van 1,5 miljard euro.

Polyamiden, polyesters en polymeren

DSM’s Engineering Materials-activiteiten omvatten polyamiden (PA6, PA66) en diverse speciale materialen (PA46, PA410 en speciale polyesters, alsmede PPS). Ongeveer 2.100 werknemers werken voor de divisie in acht productie- en zeven onderzoeksvestigingen in alle relevante markten wereldwijd. Naast Europa en de VS is de divisie bijzonder sterk vertegenwoordigd in Azië.

HPM produceert technische PA6- en PBT-polymeren en thermoplastische vezelcomposieten. In totaal werken er wereldwijd 1.900 werknemers voor HPM op tien productie- en zeven onderzoek locaties. Het wereldwijde productienetwerk wordt gekenmerkt door een hoge mate van achterwaartse integratie. De ruggengraat is de vestiging in Antwerpen. Daar produceert HPM niet alleen PA6-polymeren, maar ook relevante voorproducten zoals caprolactam en glasvezel.

 

 

De overname van DSM Resins & Functional Materials (RFM) door Covestro was begin april een feit. Daarmee begon het traject pas echt. ‘We zijn ons er van bewust dat tachtig procent van de overnames en fusies niet mislukken door een gebrek aan een goede businesscase of synergiën, maar door het onvoldoende erkennen van cultuurverschillen’, stelt Michael Friede die de overname namens Covestro leidde. Er wordt volgens hem alles wordt aan gedaan om deze de komende tijd wel te laten slagen. Want er is wel een ‘perfect match’.

Laten we beginnen met de overeenkomsten. Want die zijn er zeker. Lange tijd was Bayer Material Science het vijfde wiel aan de wagen. Het grote Bayer legde de afgelopen decennia steeds meer nadruk op medicijnen en producten voor landbouw en de menselijke gezondheid. Al eerder scheidde Lanxess zich af en in oktober 2015 was het de beurt aan Covestro. Friede: ‘Het voelde haast als een ontsnapping. Begrijp me niet verkeerd, we hebben veel aan Bayer te danken en we zijn trots op ons verleden, maar we moesten echt onze eigen weg vinden. Als een puber die zich los moest maken van zijn ouders. Het voelde goed. Vanaf het begin was de cultuur opener en er borrelden veel nieuwe ideeën op.’

De sfeer was vanaf het begin ook iets meer internationaal, extra aangewakkerd door de eerste topman, de Brit Patrick Thomas. ‘Markus Steilemann volgde hem op, maar daarmee is het bedrijf niet per se weer honderd procent Duits geworden. We streven naar diversiteit in het bedrijf. Ook in de raad van bestuur. Zo is onder andere de vrouwelijke chief commercial officer Sucheta Govil van Brits-Indiaas komaf.’

Michael Friede (Covestro): ‘Hoe creëren we het best mogelijke team? Die vraag moet voorop staan.’

De timing van de verzelfstandiging was haast perfect. De economie begon zich vanaf 2014 wereldwijd weer op te richten en Covestro deed het met focus op verduurzaming en innovatie – misschien zelfs onverwacht – goed op de beurs. De productie van materialen heeft het op het vlak van vernieuwing en het creëren van extra waarde immers altijd moeilijker gehad dan bijvoorbeeld activiteiten in de life sciences.

Last man standing

Voor DSM vormden de commerciële mogelijkheden van lifescience-producten ook een belangrijke reden om zich er de laatste decennia steeds meer op te concentreren. Een volgende stap in de transitie van het concern. Want het transformatieproces van het oorspronkelijk Nederlands Limburgs bedrijf gaat heel ver terug. Naar de Dutch State Mines, waar de naam oorspronkelijk voor staat. Van de productie van steenkool, via basischemie, transformeerde het bedrijf zich tot de huidige speler op het gebied van life sciences. Het kocht onder andere eind jaren negentig Gist Brocades en verkocht begin deze eeuw zijn bulkchemie aan Sabic. Daarna deed het steeds meer activiteiten van de hand op het gebied van materialen en chemicaliën.

Inmiddels staat er in Geleen, het grote DSM-bolwerk van weleer bijna geen installatie meer van DSM. DSM RFM was binnen het bedrijf zo ongeveer the last man standing, als het gaat om de productie van materialen.

Al langer had Covestro een oogje op het DSM-onderdeel laten vallen. Friede: ‘We proberen DSM al jaren te overtuigen dat het uitstekend bij ons zou passen. Een perfect match. Bij Covestro ademen we materialen.’

Westelijke richting

Er is nog een andere belangrijke overeenkomst. Zowel Covestro als DSM, dus ook het onderdeel RFM, is purpose driven, zoals dat mooi heet. Beide concerns lijken zich zeer bewust van hun maatschappelijke rol en richten zich op verduurzaming en innovatie. Dat heeft ook zijn weerslag op de culturen van de twee bedrijven. Friede: ‘Daar vinden we elkaar sowieso. We hebben allebei een sterke focus naar voren. De overname is gericht op de langere termijn. Het is geen acquisitie van private equity om snel munt uit een overname te slaan. We hebben geen plannen om fabrieken of researchafdelingen te sluiten. Te meer omdat de activiteiten van RFM en Covestro nauwelijks overlappen, maar vooral aanvullend zijn. De productie van harsen is zeer welkom binnen de ketenactiviteiten van Covestro.’

overname

(c) Covestro

Door de overname verschuift het zwaartepunt van Covestro ietwat in westelijke richting. In de Antwerpse haven heeft het concern al een grote productiesite en op de Maasvlakte is Covestro voor vijftig procent eigenaar van de PO11-fabriek, die wordt gerund door partner LyondelBasell. Van de 24 vestigingen van RFM bevinden zich er zes in Nederland. Daarnaast zijn productielocaties in Duitsland, Spanje de VS en Azië. Maar onmiskenbaar is dat de aanwezigheid in de Benelux significant groter wordt, met vestigingen in Hoek van Holland, Geleen, Waalwijk, Zwolle en Amsterdam.

Volgens Friede bieden de Nederlandse vestigingen ook veel aanknopingspunten voor de innovatie. Denk aan de productie in Hoek van Holland, waar onder leiding van Plant Manager of the Year 2020 Mirjam Verhoeff onder andere materialen worden gemaakt voor 3D-printen. En denk ook aan Niaga op Chemelot in Geleen. Fried: ‘Bij Covestro is veel respect voor de RFM-innovaties zoals bijvoorbeeld de technologie van Niaga voor de recycling van tapijten. Die activiteiten willen we graag internationaal laten groeien.’

Transparantie

Covestro lijkt zich zeer bewust van de valkuilen van een overname. Uit onderzoek blijkt dat tachtig procent van overnames en fusies mislukken ten aanzien van de doelstellingen vooraf. En dat ligt bijna altijd aan de cultuurverschillen. Friede: ‘Na de huidige wittebroodsweken, gaan we straks ongetwijfeld door enkele valleien. Daarbij moet veel aandacht blijven voor de cultuurverschillen, willen we het beste uit beide werelden halen. Transparantie is daarbij heel belangrijk en we vragen daarbij ook hulp van buiten. Hoe creëren we het best mogelijke team? Die vraag moet voorop blijven staan.’

DSM verkoopt haar tak voor duurzame coatingharsen aan Covestro voor 1,6 miljard euro. De verkoop past in de lijn van DSM, dat zich steeds meer richt op voeding, gezondheid en duurzaam leven.

De omzet van de verkochte tak (Resins & Functional Materials) was in 2019 1 miljard euro. Door de overname wordt Covestro een van grootste leveranciers op het gebied van duurzame coatingharsen.
Markus Steilemann, CEO van Covestro: ‘Deze overname is een belangrijke stap in onze bedrijfsstrategie. RFM (Resins & Funtional Materials, de tak die wordt overgenomen, red.) versnelt de groei van ons bedrijf. Door de combinatie van onze sterke innovatiecapaciteiten, duurzame productportfolio’s en complementaire technologieën en klantindustrieën, zullen we aanzienlijke waarde ontsluiten. Tegelijkertijd is deze overname ook een belangrijke stap om innovatie te stimuleren op weg naar een circulaire economie.’

De afronding van de transactie wordt verwacht in het eerste kwartaal van 2021 en is afhankelijk van de goedkeuring van de regelgevende instanties, inclusief de goedkeuring van de mededingingsautoriteiten.

VDL Groep en Koninklijke DSM starten een joint venture die kwalitatief hoogwaardige medische mondmaskers gaat maken. De bedrijven produceren voor het eerst filtermateriaal  in Nederland. De nieuwe gemeenschappelijke onderneming, Dutch PPE Solutions, biedt bij de start werkgelegenheid aan enkele tientallen medewerkers in Helmond en Geleen.

Beide bedrijven investeren meerdere miljoenen in de aanschaf van machines en het bouwen van een productielocatie voor meltblown polypropyleen. Dit is de kritische filterlaag in medische gezichtsmaskers die virussen filtert. Ook investeert men in de productie van gezichtsmaskers. De joint venture start in oktober 2020 in Helmond met de productie van medische maskers, type FFP2. De meltblown polypropyleenfabriek in Geleen is naar verwachting operationeel vanaf april 2021.

Eerste in Nederland

De gemeenschappelijke onderneming helpt in het voorzien in de urgente behoefte om de wereldwijde, grootschalige productie en leveringsketens van persoonlijke beschermingsmiddelen te diversifiëren. En de afhankelijkheid van een beperkt aantal producenten te verminderen. Deze eerste permanente productiefaciliteit voor kritisch filtermateriaal in Nederland zorgt voor meer veerkracht wanneer de vraag naar gezichtsmaskers toeneemt.

Dutch PPE (Personal Protective Equipment) Solutions is een onderneming die DSM’s specialistische expertise van materialen combineert met de kennis van productie en processen van VDL. De samenwerking voorziet met dit initiatief in de voortdurende en urgente vraag naar gezichtsmaskers en filtermateriaal. De prioriteit ligt in eerste instantie bij de gezondheidszorg. De productie wordt stapsgewijs uitgebreid met gezichtsmaskers voor professionals in andere sectoren zoals het openbaar vervoer, scholen en onderwijsinstituten en bedrijven in heel Europa.

Duurzaamheid

PPE wil voornamelijk snel, betrouwbaar en stabiel hoognodige medische gezichtsmaskers produceren. Tegelijkertijd kijken DSM en VDL naar innovatieve en duurzame manieren om de groeiende afvalberg van gebruikte gezichtsmaskers terug te dringen. Bijvoorbeeld door gedurende de productontwikkeling te onderzoeken in hoeverre circulair afbreekbare materialen kunnen worden gebruikt.

Voorzien in eigen behoeften

President-directeur Willem van der Leegte van VDL Groep: ‘De coronacrisis heeft de voorbije maanden aangetoond dat een pandemie zich niet laat sturen. En dat het belangrijk is dat werelddelen gaan voorzien in de eigen behoeften. Daardoor zijn we het aan onszelf verplicht om dicht bij huis zekerheden te creëren. Dat geldt zeker voor persoonlijke beschermingsmiddelen voor medewerkers in de zorg en natuurlijk ook voor andere beroepsgroepen.’

Hoogwaardige productieketen

Pieter Wolters, directeur van DSM PPE Plus BV en vice-president DSM Innovation: ‘De wereldwijde vraag naar medische gezichtsmaskers en kritische filters om mensen te beschermen tegen corona overstijgt het beperkte aanbod. Daarnaast is de behoefte aan betrouwbare leveringsketens groter dan ooit. Ik ben er trots op dat we door onze samenwerking met VDL Groep in staat zijn om in Nederland een betrouwbare, duurzame en hoogwaardige productieketen op te zetten. Daarmee is Europa minder afhankelijk van leveringen van andere continenten. Dutch PPE Solutions is een purpose-led commerciële onderneming. Dit markeert een nieuwe fase die voortbouwt op DSM’s eerdere initiatieven om te helpen om op eigen bodem medische mondmaskers, desinfectiemiddel en teststaafjes te maken toen de nood hoog was en onmiddellijke acties nodig waren in de strijd tegen corona.’

Begin 2016 ontstond een uniek samenwerkingsverband tussen DSM Emmen, DSM Sourcing Geleen, Stork en Tebodin. Om de revisie van 29 drogers in goede banen te leiden, besloten de partijen een prestatiecontract aan te gaan. Inmiddels is het vier jaar later en tijd voor een tussentijdse evaluatie.

Traditionele, directieve contracten leiden vaak tot meerkosten door disputen over de scope van projecten. Dat zou bij het project dat DSM voor ogen had zeker het geval kunnen zijn, aangezien de technische staat van de drogers nauwelijks bekend was. De partners spraken af om bij tegenvallers niet direct opnieuw te gaan onderhandelen, maar oplossingsgericht te werk te gaan. Kortgezegd is de samenwerking tot nog toe een succes gebleken. Interessanter is hoe het prestatiecontract zich de afgelopen vier jaar ontwikkelde. Want als één ding duidelijk is, is dat het tijd vergt om vertrouwen en eigenaarschap op te bouwen.

Maintenance maturity

Dat in vier jaar tijd veel kan veranderen, blijkt wel uit het feit dat de maintenance manager die aan de wieg stond van het contract inmiddels een andere uitdaging is aangegaan. Teamlead reliability & maintenance engineering Matthijs van den Hatert is een waardige opvolger op dit contract. Zijn aanstelling in 2016 had ook een directe link met het nieuwe contract. Van den Hatert: ‘Toen mijn toenmalige manager zijn plannen voor de grootschalige revisie ontvouwde, sprak hij ook de wens uit om stappen te maken in het maintenance maturity model. Performance based asset management is daarbij het hoogst haalbare. Om dat voor elkaar te krijgen, is het team van DSM uitgebreid met reliability en maintenance engineers. Ik ben als teamlead aangenomen. In de zomer van 2016 begonnen we met de eerste stappen op weg naar prestatiegericht onderhoud.’

Met die uitbreiding nam het strategisch inzicht en beoordelend vermogen van DSM toe. Maar nog steeds had men zowel de technische kunde nodig als de ervaring van Stork met preventief en predictief onderhoud. Richard Mulder van Stork is als unitmanager regio Oost verantwoordelijk voor de uitvoering van het prestatiecontract. Mulder: ‘Stork heeft zowel eigen kennis in huis over strategisch asset management als specialisten die de meeste bedrijven niet in huis kunnen halen, omdat ze daarvoor niet altijd werk hebben. Maar uiteraard had DSM ook de mensen nodig die het technische werk konden uitvoeren. We besloten een vast team te stationeren met eigen bouwplaatsvoorziening op het Emmtec-terrein, waar DSM is gevestigd, zodat we kort op de bal speelden. Waar nodig konden we dat team aanvullen met onze specialisten.’

Volledig bezet

Dat kort op de bal spelen was geen overbodige luxe, aangezien de drogers die niet worden gereviseerd volledig in bedrijf zijn en ook volledig bezet. Mulder: ‘Zo’n omgeving vraagt om afstemming met operations om drogers op tijd en veilig uit bedrijf te nemen en de benodigde vergunningen te regelen. Onze projectcoördinator overlegt continu met operations om de productieplanning af te stemmen op de geplande revisies. Uiteindelijk reviseren we gemiddeld vier drogers per jaar. Die zijn dan voor lange tijd buiten bedrijf. Operations wil daarom graag weten wanneer ze de droger weer kunnen inzetten.’

Hoewel een revisie van een droger niet heel spannend klinkt, is het wel degelijk specialistisch werk. De drogers zijn eigenlijk heel grote trommels die aan twee assen hangen en waar thermische olie in de dubbele wand ervoor zorgt dat de korrels in de trommel drogen. Met name de assen en de aansluiting op de romp krijgen op den duur te maken met vermoeiingsverschijnselen, vooral scheuren rond de astappen en schetsplaten. Voordat de specialisten de drogers kunnen inspecteren, moeten ze vrij zijn van product, maar ook vrij van olie. Dan zit er ook nog een isolatielaag omheen die de monteurs eerst moeten verwijderen voordat ze de eerste inspecties kunnen uitvoeren.

Referentiemodel

Van den Hatert: ‘De drogers komen uit de jaren zestig en zeventig en de bouwer ervan bestaat allang niet meer. Ook tekeningen zijn niet altijd up-to-date of beschikbaar. We wisten dan ook niet precies wat er onder de isolatie vandaan zou komen. De kunst was om eerst één droger uit bedrijf te nemen en deze grondig te inspecteren. Om de bevindingen vervolgens vast te leggen in een model. Op basis van dit model en inspecties op kritische elementen maakten we de staat per droger inzichtelijk. Met name in dit eerste deel van het contract was er een belangrijke rol weggelegd voor Bilfinger Tebodin, dat onder andere een eindige elementenanalyse uitvoerde. Daarmee bouwden we een referentiemodel voor de volgende drogers.’

Matthijs van den Hatert (DSM): ‘In het prestatiecontract waren extra punten te verdienen met verkorting van de doorlooptijd en kostenbesparingen.’

Helaas bleken de configuraties van de drogers steeds iets af te wijken. Sommige drogers hadden schotten aan de binnenkant, andere niet. ‘Ook de slijtage-patronen verschilden nogal’, zegt Van den Hatert. ‘Sommige van onze producten bevatten glas. Dat schuurt behoorlijk aan de binnenkant van de drogers. Drogers die dit materiaal verwerkten, waren er dan ook slechter aan toe dan de rest.’

In het begin van de contractperiode kreeg Stork een unit rate contract, met een vast bedrag per opgeleverde droger. Mulder: ‘We maakten tegelijkertijd de afspraak dat we na iedere life time extension zouden terugkijken op de werkzaamheden en waar mogelijk optimaliseren. Die aanpak leverde ons uiteindelijk best wel wat op. Door onder andere verbeterde lasprocessen te gebruiken, boekten we tijdswinst, terwijl de kwaliteit ook toenam. En vergeet ook het leereffect niet: we leveren immers vier drogers per jaar op. We zijn begonnen met een dag- en nachtploeg. Inmiddels werken we deels in ploegen, verlengde dagdienst en soms in het weekend.’

Eén team

De partners beoordeelden de prestaties op een vijftal indicatoren. Van den Hatert: ‘Als eerste spraken we op basis van deze vijf indicatoren KPI’s af waaronder die voor veiligheid. We lopen zelf een aantal safety rondes om er zeker van te zijn dat iedereen de veiligheidsmaatregelen voldoende voor ogen heeft en of het nog veiliger kan. Daarnaast maakten we afspraken over de technische beschikbaarheid, die we samen vaststelden op 97 procent. In het prestatiecontract waren extra punten te verdienen met verkorting van de doorlooptijd en kostenbesparingen. Maar uiteraard moesten die wel in lijn zijn met de veiligheid en beschikbaarheid.’

De partijen moesten wel even aan elkaar wennen. Bij de opstart en implementatie van het contract lag de focus daarom iets minder op het optimaliseren van kosten versus opbrengsten. ‘We wilden de monteurs en werkvoorbereiders vooral de tijd gunnen om bekend te raken met de assets en zich de techniek eigen te maken. We hopen immers dat mensen zich gedragen als eigenaar van de drogers en zich onderdeel voelen van één team. Ik denk dat die doelstellingen zijn behaald. We zien geen verschil tussen onze medewerkers en die van Stork in teambeleving en verantwoordelijkheidsgevoel.’

De partners spraken ook af om zoveel als mogelijk verbetervoorstellen in te dienen. De verbetervoorstellen werden getoetst in een zogenoemde value tracking tool, dat beoordeelt of de verbetering haalbaar en realistisch is. Een interessante verbetering die Stork doorvoerde, was de invoering van een regelbare lastoorts.

Voortzetting

Inmiddels loopt het contract dat in 2016 is ondertekend af in 2020 met de optie van nog een verlenging van één plus één jaar. En hoewel de officiële contractonderhandelingen nog moeten beginnen, hebben beide kanten de intentie op dezelfde voet door te gaan. Van den Hatert: ‘Naast het feit dat we nog twaalf drogers onder handen moeten nemen, zijn de afgeleide voordelen ook heel groot. De expertise van Stork op het gebied van asset management ondersteunt ons weer in ons doel om op het niveau van performance based asset management te komen. Het contract met Stork bestaat uit een capex- en een opex-deel. De levensduurverlenging van de drogers is een eenmalige investering. Zodra ze zijn opgeleverd, hebben we eigenlijk een nieuwe nul-situatie. We kunnen ze dan weer opnemen in de geplande onderhoudsintervallen. Omdat we nu veel meer informatie hebben over de technische conditie van de drogers, konden we samen met Stork aantonen dat we die intervallen konden oprekken. De drogers krijgen nu om de zes jaar beurtelings een grote en kleine onderhoudsbeurt in plaats van elke vijf jaar een grote beurt. Behalve dat we daarmee behoorlijk wat kosten besparen voor zowel de grote als kleine beurten, hebben we ook veel minder stilstand.’

DSM

Richard Mulder (Stork): ‘Omdat we inmiddels één team en efficiënter zijn, hebben we minder werkvoorbereiders nodig.’

Gesprekspartner

Na vier jaar profiteert DSM al van een hogere uptime, die de 97 procent overstijgt. De operationele kosten zijn gedaald, met name doordat minder correctief onderhoud nodig is. Van den Hatert: ‘Het correctieve onderhoud verschuift door de juiste preventieve maatregelen te nemen en repeterende storingen grondig te analyseren. We voeren nu ook meer analyses uit, bijvoorbeeld trillingsmetingen, zodat we meer kunnen voorspellen wanneer zich problemen kunnen voordoen. En waar onze kennis tekortschiet, kunnen we terugvallen op de specialisten van Stork. Dat was bijvoorbeeld nodig bij een naaldlager die vrij frequent vastliep. We hebben zowel de leverancier er bij gehaald als ook een specialist van Stork. Die kwamen er samen achter dat met kleine aanpassingen, onder andere een ander type vet, de bedrijfszekerheid enorm toenam. In zo’n geval is het fijn om met een gelijkwaardige gesprekspartner en specialist binnen Stork naar een oplossing te werken

Ontzorgen

Mulder kan nog wel meer voordelen noemen van de samenwerkingsvorm die de partijen vier jaar geleden kozen. ‘Omdat we inmiddels één team en efficiënter zijn, hebben we minder werkvoorbereiders nodig. We begonnen er met twee en één werkvoorbereider die voor de helft bij ons team was ingedeeld. Nu hebben we er nog maar één. We kopen ook gezamenlijk en geclusterd materialen in en delen het spare part-beheer. Stork heeft bovendien diverse disciplines in huis die het maintenance en assetmanagement van DSM kunnen ondersteunen. Zoals piping- of rotating-specialisten, maar ook op hoger abstract niveau. Zo konden we bijvoorbeeld ook Stork Thermeq inschakelen toen er nieuwe heaters nodig waren: ze leverden een vijftal.’

Van den Hatert: ‘We hebben echt het gevoel te worden ontzorgd. We hoeven niet na te denken over of we een tandwielkast moeten uitbouwen of ter plekke kunnen laten reviseren. De werkvoorbereider bekijkt de scope en Stork zorgt voor zowel de inkoop als het regelen van de benodigde vergunningen. De wil is er van beide kanten om op het hoogste niveau te presteren.’

Begin 2016 ontstond een uniek samenwerkingsverband tussen DSM Emmen, DSM Sourcing Geleen, Stork en Tebodin. Om de revisie van 29 drogers in goede banen te leiden, besloten de partijen een prestatiecontract aan te gaan. Na vier jaar profiteert DSM al van een hogere uptime, die de 97 procent overstijgt. De operationele kosten zijn gedaald, met name doordat minder correctief onderhoud nodig is.

Traditionele, directieve contracten leiden vaak tot meerkosten door disputen over de scope van projecten. Dat zou bij het project dat DSM voor ogen had zeker het geval kunnen zijn, aangezien de technische staat van de drogers nauwelijks bekend was. De partners spraken af om bij tegenvallers niet direct opnieuw te gaan onderhandelen, maar oplossingsgericht te werk te gaan.

Vermoeiing

De drogers waarom het gaat, zijn eigenlijk heel grote trommels die aan twee assen hangen en waar thermische olie in de dubbele wand ervoor zorgt dat de korrels in de trommel drogen. Met name de assen en de aansluiting op de romp krijgen op den duur te maken met vermoeiingsverschijnselen, vooral scheuren rond de astappen en of schetsplaten.

Teamlead reliability & maintenance engineering Matthijs van den Hatert van DSM: ‘De drogers komen uit de jaren zestig en zeventig en de bouwer ervan bestaat allang niet meer. We wisten dan ook niet precies wat er onder de isolatie vandaan zou komen. De kunst was om eerst één droger uit bedrijf te nemen en deze grondig te inspecteren. Om de bevindingen vervolgens vast te leggen in een model. Op basis van dit model en inspecties op kritische elementen maakten we de staat per droger inzichtelijk.’

Ontzorgen

Na vier jaar profiteert DSM al van een hogere uptime, die de 97 procent overstijgt. De operationele kosten zijn gedaald, met name doordat minder correctief onderhoud nodig is. Unit Manager regio Oost Richard Mulder van Stork kan nog wel meer voordelen noemen: ‘Omdat we inmiddels één team en efficiënter zijn, hebben we minder werkvoorbereiders nodig. We kopen ook gezamenlijk en geclusterd materialen in en delen het spare part-beheer. Stork heeft bovendien diverse disciplines in huis die het maintenance en asset management van DSM kunnen ondersteunen. Zoals piping- of rotating-specialisten, maar ook op hoger abstract niveau.’

Van den Hatert: ‘We hebben echt het gevoel te worden ontzorgd. We hoeven niet na te denken over of we een tandwielkast moeten uitbouwen of ter plekke kunnen laten reviseren. De werkvoorbereider bekijkt de scope en Stork zorgt voor zowel de inkoop als het regelen van de benodigde vergunningen. De wil is er van beide kanten om op het hoogste niveau te presteren.’

Dit artikel is een samenvatting van een uitgebreid artikel dat in de komende editie van iMaintain verschijnt.

DSM heeft vrijdag in Emmen een nieuwe productielijn geopend voor hoogwaardige en duurzame specialty-polymeren. De nieuwe productielijn betekent een capaciteitstoename van twintig procent.

De nieuwe productielijn stelt DSM in staat om te voldoen aan de groeiende vraag naar Arnitel high-performance ThermoPlastic Copolyesters (TPCs). Deze materialen staan bekend om hun elasticiteit, hoge temperatuurweerstand, mechanische eigenschappen en verwerkingseigenschappen.

Arnitel wordt in een breed scala aan toepassingen gebruikt – van draden en kabels, luchtkanalen en bedrading in auto’s, tot verpakking en outdoor-kleding, meubels en 3D-printen. Daarnaast wordt het volgens DSM steeds vaker toegepast als lichter en milieuvriendelijker alternatief voor standaard rubber.

Chemiebedrijf DSM kijkt weer na overnames nadat het dat zo’n drie jaar bijna niet heeft gedaan. Dat vertelt topman Feike Sijbesma aan het Financieele Dagblad.

Het geld voor overnames is er. Het kunnen volgens Sijbesma overnames zijn zowel op het vlak van ‘Nutrition’, de grootste van de twee hoofddivisies, als op het terrein van de andere hoofddivisie ‘Materials’, de speciale kunststoffentak van het concern. Materials maakt onder meer de Dyneema-vezel die vijftien keer zo sterk is als zijn stalen concurrent. ‘Vlak Materials niet uit, zegt Sijbesma met enige nadruk. ‘Maar het moet passen in waarin we echt willen groeien en dat is een vraag waarop ik nog niet wil vooruitlopen.’

Lees meer op de website van het FD.

DSM Sinochem Pharmaceuticals (DSP) in Delft neemt vandaag officieel een nieuwe fermentor in gebruik. De nieuwste aanwinst is een direct gevolg van de stijgende vraag naar duurzaam geproduceerde 7-ADCA, een belangrijke bouwsteen voor cefalosporine antibiotica.

In tegenstelling tot de traditionele chemische productiemethode, is de fermentatieve productiewijze volgens DSP schoon voor het milieu, sneller en efficiënter, omdat in dezelfde tijd meer geproduceerd kan worden.

Ongevoelig

Wereldwijd raken steeds meer mensen en dieren ongevoelig voor antibiotica. Een van de oorzaken is overmatig en verkeerd antibioticagebruik. Een tweede boosdoener is onzorgvuldige productie door farmaceutische bedrijven in bijvoorbeeld India en China. Door lozing van afval komen antibiotica residuen vrij in de omgeving van deze fabrieken, resulterend in resistente bacteriën. DSP zuivert al haar afvalwater minutieus in eigen zuiveringsinstallaties en gaat daarmee het vrijkomen van antibiotica residuen in het milieu tegen.

Naast het vieren van de opening van de fermentor, vier DSP vandaag ook het toenemende wereldwijde bewustzijn ten aanzien van duurzaam geproduceerde antibiotica.