De kans dat Celeste Martens zou worden uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2019 was vijftig procent. Maar dat gold natuurlijk ook voor haar opponent Mark Groffen. Het was spannend tot het laatste moment, maar uiteindelijk was het Martens die tijdens het iMaintain Jaarcongres op 14 maart werd uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2019. ‘Wat een eer. Zo veel mooie woorden, zo veel betrokkenheid. Het is echt overweldigend.’

Ze was al de jongste genomineerde ooit en nu is ze dus de jongste winnaar ooit in de geschiedenis van de verkiezing van de Maintenance Manager of the Year. De 26-jarige Martens is binnen de divisie Infra van Croonwolter&dros verantwoordelijk voor de afdeling asset management.

Positie onderhoud

In het dagprogramma van het iMaintain Jaarcongres op 14 maart kregen Celeste Martens en ook haar medekandidaat Mark Groffen van de Radboud Universiteit de gelegenheid zich te presenteren. Martens heeft zich binnen Croonwolter&dros vooral ingezet om ervoor te zorgen dat de mens en de data centraal staan. ‘Hierdoor heeft asset management de positie gekregen die het verdient. Het is niet meer zo dat onderhoud pas na realisatie op de agenda staat. Ik heb ervoor gezorgd dat we al in de tender- en ontwerpfase betrokken zijn. Als je in die fase al goed nadenkt over onderhoud en hoe gedurende de levensloop van de assets onderhoud mee kan worden genomen, dan loont dat daarna enorm. Er wordt namelijk vaak gezegd dat tachtig procent van de totale levensduurkosten worden bepaald door de keuzes die je maakt in de ontwerpfase. Als je daar al goed nadenkt over onderhoud dan kun je daar later de vruchten van plukken.’

Waar een onderhoudsteam zich voornamelijk focust op het dagelijkse onderhoud, kijkt de afdeling asset management vooral naar de lange termijn. Maar wanneer het onderhoudsteam zich bezig gaat houden met continu verbeteren, is er een kans dat ze het dagelijkse onderhoud uit het oog verliezen. Om die reden zijn asset management en maintenance binnen Croonwolter&dros twee verschillende afdelingen, met hun eigen verantwoordelijkheden. ‘Beide afdelingen zijn er op gericht om optimaal samen te werken en elkaar te versterken. Ik vind het belangrijk dat mensen in gezamenlijkheid beslissingen nemen in plaats van ieder voor zich.’

Ontwikkelingen

Met het oog op maintenance is het voor Martens, als hoofd van de afdeling asset management, de grootste uitdaging om samen met de juiste mensen en data gefundeerde beslissingen te nemen. Voor het komende jaar wil ze vooral focussen op tools, data en innovatie. ‘Ik wil hiermee stappen maken op het gebied van real-time condition monitoring en uiteindelijk zelfs predictive maintenance.’ Martens vindt het belangrijk om te leren van ervaringen uit het verleden, maar om ook vooruit te kijken. ‘We moeten kijken naar de technische, economische, commerciële, compliance of organisatorische ontwikkelingen die op ons af komen en in hoeverre we deze ook moeten meenemen in de beslissingen die we vandaag moeten nemen, zodat we voorbereid zijn op de toekomst.’ De verzamelde data wordt vertaald in informatie en op basis hiervan worden uitspraken gedaan over de te leveren prestaties en wordt het toekomstige gedrag van de installaties voorspeld. ‘Door onze inzet in de ontwerpfase en over de gehele lifecycle, borgen we dat er gestandaardiseerd wordt gewerkt en komen we tot een optimale balans tussen kosten, risico’s en prestaties.’

Martens: ‘Ik wil stappen maken op het gebied van real-time condition monitoring en predictive maintenance.’

Martens geeft een toelichting op basis van een voorbeeld: ‘Een van de onderwerpen die wordt meegenomen in een ontwerpfase is duurzaamheid. De energiekosten worden meegewogen en we beoordelen onze ontwerpen op circulariteit. Is een installatie makkelijk te demonteren? Wanneer komt welk materiaal vrij? Zo is op de A13/A16 gekozen voor een oplossing om zonlicht over te zetten op glasvezel en daarmee de ingang van de tunnel te verlichten. Door aandacht te hebben voor de waarde van materialen, is circulair ondernemen een van de vijf strategische pijlers voor de komende drie jaar van Croonwolter&dros Infra geworden.’

Grip

Na het afronden van de studie Technische Bedrijfskunde is Martens in 2012 bij Croon Elektrotechniek begonnen als trainee. In 2014 kwam ze in dienst als maintenance consultant en in 2016 werd ze benoemd tot manager maintenance. De laatste jaren werd veel van haar vrije tijd opgeslokt door de studie Executive Master of Operations and Supply Chain Management. Voor haar afstudeerscriptie deed ze onderzoek naar het optimale vervangingsmoment van installaties. ‘Je wilt waarde creëren door op zoek te gaan naar de optimale balans tussen kosten, risico’s en prestaties over de totale levensduur van je assets. Dat betekent onder andere dat je in de exploitatiefase op zoek moet gaan naar exact het juiste moment om assets te vervangen. Doe je dit te vroeg, dan kost dit geld omdat je niet alles eruit hebt gehaald wat erin zit. Doe je dit te laat, dan kan dit nog veel meer geld kosten.’

Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat het erg lastig is om grip te krijgen op dat optimale vervangingsmoment. Maar daar wilde Martens zich niet zo maar bij neerleggen. Ze beet zich erin vast. ‘Uiteindelijk heb ik een methode ontwikkeld op basis van een model waarmee we ons kunnen focussen op alle ontwikkelingen die impact hebben op een asset, zowel positief als negatief, en die een hoge kans van werkelijkheid hebben.’ Deze methode wordt door de maintenance engineers meegenomen in hun analyses. ‘Aan de hand hiervan kijken ze hoe de installaties ervoor staan en of ze wel of niet vervangen moeten worden. Op die manier kun je toch behoorlijk gefundeerd beslissingen nemen.’

Natuurlijke leider

Het feit dat ze deze studie ‘er eventjes bij deed’ is een van de redenen dat haar teamleden veel respect hebben voor hun manager. Sander van Ruijven noemt haar een ‘natuurlijke leider die ook nog eens in staat is om iedere dag positief en energiek op haar werk te komen’. Tijdens het congres lieten haar teamleden weten dat ze enorm trots zijn op hun teamleider. ‘Ze is heel erg geïnteresseerd in ons als persoon. Niet alleen in het werk, ook op het persoonlijk vlak’, zegt een andere collega als hem wordt gevraagd waarom Martens zo’n fijne manager is. Ook wordt door een aantal personen even aangestipt dat zij een jonge vrouw is die haar mannetje staat in deze wereld.

Martens

Martens: ‘Ik vind het erg leuk om mijn lessons learned en mijn best practices te delen met anderen.’

Martens zelf vindt dit geen prestatie: ‘Ik wil winnen om mijn kwaliteiten. Niet omdat ik vrouw of jong ben, maar gewoon omdat ik over de juiste kwaliteiten beschik die een maintenance manager behoort te hebben.’ Een luid applaus van de zaal bevestigt dat iedereen er zo over denkt. In de eerste plaats de jury. Juryvoorzitter Paul de Beijer: ‘Leeftijd of geslacht zijn uiteraard geen criteria. We hebben uiteindelijk gekozen voor de kandidaat die zeer succesvol is geweest in de transitie ‘van onderhoud naar asset management’ en die heeft aangetoond te beschikken over het vermogen tot verbetering van systematiek, mensen en middelen.’ Wel waren de kandidaten aan elkaar gewaagd. ‘De beslissing was niet unaniem dus je kunt je voorstellen hoe lastig het dit jaar was.’

Betrokkenheid

Martens is blij en trots dat de keus uiteindelijk op haar is gevallen en vindt het een grote eer dat zij het komende jaar mag fungeren als het boegbeeld voor de onderhoudssector. Ze vertelt dat ze ook enkele woorden van wijsheid van haar voorgangers Binne Visser (Maintenance Manager of the Year 2017) en Maarten Habets (MMY 2018) mee kreeg na afloop van het congres: ‘Ze zeiden dat ik er heel erg druk mee kan zijn en dat er veel op me af gaat komen. Ze gaven me de tip om selectief te zijn in het doen van toezeggingen. We zullen zien… Ik vind het in ieder geval erg leuk om mijn lessons learned en mijn best practices te delen met anderen. Het is echt niet zo dat mijn manier de beste manier is, maar als ik anderen kan helpen of inspireren, dan doe ik dat graag.’

Van alle reacties die na de bekendmaking bij Martens binnen kwamen, via mailtjes, social media kanalen en telefoontjes, is er niet per se een die erbovenuit springt. ‘Wat me vooral heeft ontroerd was de hoeveelheid reacties. Vooraf en na afloop. Van bekende mensen – een appje van mijn vader dat hij ontzettend trots op me is – maar ook van onbekende mensen die overdag tijdens het congres op me af kwamen om me te complimenteren met de pitch die ik had gegeven.’

Toen Martens op vrijdagochtend na het congres op het hoofdkantoor aankwam om te trakteren, werd het nummer ‘We are the Champions’ gedraaid. ‘Het is hartverwarmend om te merken hoe dit leeft. De betrokkenheid van iedereen hierbij is groots. Echt heel bijzonder.’

Celeste Martens (27 jaar) van Croonwolter&dros is donderdagavond tijdens het iMaintain jaarcongres uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2019. Zij is daarmee het nieuwe boegbeeld van de onderhoudsindustrie.

Martens geeft leiding aan het asset management team en ontwikkelde een eigen visie op het bepalen van het optimale vervangingsmoment van installaties.

Samen met Martens was ook Mark Groffen van de Radboud Universiteit genomineerd. De jury vond het ontzettend moeilijk om uit ‘deze twee besten’ een winnaar te kiezen. Uiteindelijk kozen de juryleden voor Martens vanwege de beslissende betrokkenheid bij opleidingen en selectie. Maar ook vanwege het vermogen om vertrouwd te zijn met oudere assets met oudere datasystemen en apparatuur. Daarnaast prijzen ze ook haar succesvolle vertaling van onderhoud naar asset management, het doorvoeren van standaardisatie in onderhoudsmanagement en het vermogen tot het verbeteren in systematiek, mensen en middelen.

Lees op deze pagina een interview met Celeste Martens.

Tijdens iMaintain 2019, het jaarcongres van het iMaintain platform en de NVDO, wordt bekend wie zich dit jaar Maintenance Manager of the Year mag noemen. Wie volgt Maarten Habets op? Wie wordt het nieuwe boegbeeld van de Nederlandse onderhoudssector? Wordt het Celeste Martens van Croonwolter&dros of wordt het Mark Groffen van de Radboud Universiteit? Op 14 maart wordt de winnaar bekend gemaakt.

Celeste Martens – Manager Maintenance bij Croonwolter&dros

Met 27 jaar is Celeste Martens de jongste finalist tot nu toe. Ze ziet het als een grote eer dat ze genomineerd is. In 2012 kreeg Martens het aanbod om binnen Croonwolter&dros een traineeship te volgen. Met een flinke dosis basiskennis vanuit de opleiding Technische Bedrijfskunde stapte ze in de wereld van tunnels, bruggen en sluizen om hier met enthousiaste gretigheid praktijkervaring op te doen. Inmiddels geeft ze leiding aan de mannen van het asset management team en ontwikkelde ze een eigen visie op het bepalen van het optimale vervangingsmoment van installaties. ‘Op exact het juiste moment je assets vervangen zodat over de gehele levensduur een perfecte balans is tussen kosten, risico’s en prestaties, dat is absoluut een uitdaging. En met een gefundeerde, gestructureerde asset management aanpak kom je een heel eind.’

Waarde creëren

Die optimale balans en daaruit waarde creëren staat voor Martens centraal: ‘Dat betekent onder andere dat je in de exploitatiefase op zoek moet gaan naar exact het juiste moment om assets te vervangen. Doe je dit te vroeg, dan kost dit geld en doe je dit te laat, dan kan dit nog veel meer geld kosten.’ Martens raakte gefascineerd door dit gegeven. Wat zou ervoor nodig zijn om het optimale vervangingsmoment te kunnen bepalen om zo maximale waarde uit je assets te halen?

Om over de levensduur gefundeerde beslissingen te kunnen nemen, is data essentieel. ‘Met data willen we nagaan hoe we op de lopende projecten de balans kunnen verbeteren. Daarnaast kunnen we op basis hiervan ervaringen vanuit het ene onderhoudscontract meenemen in een volgende tender.’ Maar het gaat ook over kosten. ‘Wat zijn de onderhoudskosten? Wat zijn de vervangingskosten? Die moet je goed in beeld hebben en dat is best lastig want doorgaans zijn die niet heel gedetailleerd gespecificeerd.’ Een andere bepalende factor is de factor mens. ‘De beslissing over al dan niet vervangen, staat of valt met de mensen die je hierbij betrekt. Wordt de input geleverd door mensen met expertise op dit vlak?’

Verbinden

Martens startte een onderzoek naar de oorzaken die leiden tot het moeten vervangen van assets. ‘Daarnaast was ik benieuwd of het mogelijk was om op basis hiervan een risicoanalyse en -beheersingsmodel te ontwikkelen, zodat we de te nemen beslissingen kunnen onderbouwen.’

Uit het onderzoek kwam de volgende conclusie: we weten niet wat het optimale vervangingsmoment is. Maar daar wilde zij zich niet zomaar bij neerleggen. De behoefte aan structuur en meer grip bracht haar ertoe om alle factoren die van invloed zijn op levensduur in kaart te brengen. ‘Het gaat niet alleen om technisch aspecten. Een vervangingsbeslissing is in veel gevallen economisch gerelateerd. De spare parts worden bijvoorbeeld niet langer geproduceerd of de leverancier is inmiddels failliet. Maar het gaat ook om gewijzigde wet- en regelgeving, compliance dus. En ook de kennis van medewerkers is van invloed.’

Al deze factoren zijn van belang. Dus om te weten wat het optimale vervangingsmoment van installaties is, moeten de maintenance engineers van al deze ontwikkelingen op de hoogte zijn en moet er voldoende betrouwbare data beschikbaar zijn. Martens wist dit uiteen te zetten in een model zodat het team zich kan focussen op die ontwikkelingen die impact hebben – zowel positief als negatief – én die een hoge kans van werkelijkheid hebben. Zo kan met al deze gegevens, volgens een formule, de businesscase worden berekend en de juiste actie op het juiste moment worden bepaald. ‘En ja, dan kom je heel dicht bij het vinden van die juiste balans tussen kosten, risico’s en prestaties.’

Mark Groffen – Teamleider vastgoedonderhoud en hoofd services & parkeren bij de Radboud Universiteit

Toen Mark Groffen in 2012 startte als contractmanager bij de Radboud Universiteit, had hij net vier jaar gewerkt op Aruba bij een constructiebedrijf. Hij begon hier als projectleider en ontwikkelde zich tot hoofd bedrijfsbureau. ‘Het eiland werd mij na vier jaar te klein en omdat mijn vrouw en ik onze kinderen graag lieten opgroeien in Nederland, ging ik op zoek naar een nieuwe baan.’ De Radboud Universiteit zocht een prestatiecontractmanager. ‘Gezien mijn affiniteit met onderhoud en contractmanagement paste ik perfect in dat profiel.’

Partnership

Groffen kon meteen aan de slag met een uitdagende klus. ‘Het integrale prestatiecontract van alle gebouwgebonden assets was net gestart. Het was een contract met een groei- en ontwikkelscenario en had daarom een looptijd van tien jaar. Helaas moest dit contract voortijdig ontbonden worden. Het onderhoud werd in een zeer kort tijdsbestek ondergebracht bij nieuwe contractpartners.’ Groffen zette in op een contractpartij per discipline en koos die partijen waarmee in het verleden goede resultaten werden bereikt. ‘Met welke partij werken we goed samen? Wie heeft op welk vlak expertise? Hoe kunnen we de regio ondersteunen en zijn er bedrijven in Nijmegen die dit werk aankunnen?’ Echter voor alle werkzaamheden geldt: ‘We willen de vent en niet de tent. Mensen doen zaken met mensen en daar ligt de sleutel tot succes.’

Bij de nieuwe aanbesteding in 2015 werden Croonwolter&dros, Engie en Unica de nieuwe contractpartners. Zij zijn verantwoordelijk voor het onderhoud op de disciplines elektrotechnische installaties/fire en safety en alle werktuigbouwkundige installaties. Bij deze aanbesteding is een nieuwe werkmethodiek gevolgd met een bijbehorende contractvorm en dit sluit goed aan bij de markt en de sterk veranderende campus. Duidelijke afspraken en korte lijnen met leveranciers zijn inmiddels gewoon. Op basis van de samenwerking en onderling vertrouwen is partnership ontstaan.

Klant centraal

In totaal zijn er ongeveer 25 verschillende contractpartijen. Deze contractors worden aangestuurd door het team waar Groffen leiding aan geeft. ‘We dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor goed onderhoud van het terrein, al het vastgoed en de schoonmaakwerkzaamheden. Daarbij staat de klant altijd centraal en proberen we onderwijs en onderzoek optimaal te faciliteren.’

Op een universiteit is het begrip ’klant’ overigens zeer breed. ‘Het gaat om iedereen die zich op de campus bevindt of gebruik maakt van de faciliteiten.’

Om de klant optimaal van dienst te zijn, zette Groffen in op verbetering van de samenwerking. Niet alleen de samenwerking met leveranciers en klanten maar ook binnen zijn eigen team. ‘Ik vind het belangrijk dat we met plezier naar ons werk gaan en elkaar ondersteunen. Daarom heb ik het buddyschap geïntroduceerd. Iedereen heeft kerncompetenties. Waar kunnen we elkaar mee helpen? Wat kunnen we van elkaar leren?’ Door de klant centraal te stellen is er een gezamenlijk doel. ‘Dus met iedere beslissing die moet worden genomen, vragen we ons af of dit vanuit de klant en maatschappelijk belang de beste beslissing is.’

Uitdagingen

Na de laatste aanbesteding, formuleerde Groffen voor zichzelf en voor zijn team twee nieuwe uitdagingen. De eerste uitdaging is circulariteit. ‘Ik geloof in een verdienmodel op grond van circulariteit. Op welke manieren kunnen we water, energie en materialen besparen? Kunnen we beter andere materialen gebruiken? Is afvalreductie haalbaar? Als we gaan voor een langere levensduur van bepaalde assets, kunnen we dan kiezen voor modulaire armaturen? Ik wil daar meer grip op krijgen en hier een visie voor ontwikkelen.’ Het zit Groffen dwars dat circulariteit nu vooral een modewoord is. ‘Het wordt geroepen en iedereen vindt dat we daar iets aan moeten doen, maar dan blijft het stil. We moeten elkaar triggeren en het gewoon gaan doen.’

De tweede uitdaging waar Groffen zich voor inzet, is digitalisering. ‘We willen de data vanuit het gebouwenbeheerssysteem koppelen aan het facilitair management informatiesysteem.’ Tijdens vergaderingen met het kernteam biedt een dynamisch dasboard real-time zicht op de huidige staat van alle assets. ‘Waar zien we afwijkingen? Welke zaken moeten we direct oppakken? Het systeem stelt ons in staat om in te zoomen op de assets en daarvan alle gegevens in te zien.’ Groffen wil dat mensen gevoel krijgen bij de data. ‘Sterker nog, ik wil dat ze deze gaan omarmen.’ De data zijn er al. ‘Door slimme verbanden te leggen, kunnen we het onderhoud beter voorspellen en kunnen we meer focus leggen op de kritische assets.’

iMaintain 2019

Tijdens iMaintain 2019, dat op donderdag 14 maart wordt gehouden in het Bouw & Infra park in Harderwijk, staat de mens centraal. Met nieuwe technieken uit de vierde industriële revolutie is eindeloos veel mogelijk. Hoe zorgen we dat onze medewerkers up-to-date blijven en meegaan met alle nieuwe mogelijkheden? Een ’Leven Lang Leren’ is het credo. Kijk op www.imaintain.info/congres voor meer informatie en schrijf nu in!

Tijdens het iMaintain Jaarcongres op 14 maart in Harderwijk zal bekend worden wie zich Maintenance Manager of the Year 2019 mag noemen. De NVDO heeft twee kandidaten geselecteerd: Celeste Martens van Croonwolter&dros en Mark Groffen van de Radboud University. Jonge, bevlogen maintenance managers met een visie. Dat wordt spannend.

Celeste Martens en Mark Groffen (genomineerden Maintenance Manager of the Year 2019)Vorig jaar werd Maarten Habets, die toen werkzaam was als maintenance manager bij Emerald Kalama, uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2018. Wie van hem het stokje overneemt, zal blijken tijdens het iMaintain Jaarcongres. In het dagprogramma krijgen de kandidaten de gelegenheid zichzelf te presenteren. Hoe krijgen zij grip op de assets waarvoor zij vanuit maintenance verantwoordelijk voor zijn? Hoe ‘smart’ werken zij? Hoe zorgen ze binnen hun team voor een optimale samenwerking? In het avondprogramma wordt bekend gemaakt wie van de twee de award in ontvangst mag nemen. Wordt het Celeste Martens of Mark Groffen?

 

Celeste Martens (27) is manager maintenance bij Croonwolter&dros. Binnen de divisie Infra is zij verantwoordelijk voor de afdeling Asset Management en het verder implementeren van Asset Management binnen Croonwolter&dros Infra en Mobilis. Ze ontwikkelde een eigen visie op het bepalen van het optimale vervangingsmoment van installaties. Martens streeft ernaar om waarde te creëren door de optimale balans tussen kosten, risico’s en prestaties over de totale levensduur van je assets. Dat betekent onder andere dat ze op zoek gaat naar exact het juiste moment om assets te vervangen.

Mark Groffen (37) is hoofd services & parkeren en teamleider vastgoedonderhoud bij de Radboud University. Zijn duidelijke visie op het gebied van digitalisering, contractontwikkeling en innovatie passen uitstekend bij de markt- en campusontwikkelingen. Groffen koos bijvoorbeeld voor onderhoud op basis van receptenmethodiek. Een prachtige combinatie van mutaties die leiden tot een onderhoudsbehoefte en daarmee ook nog eens wet- en regelgeving optimaal borgen.

De uitreiking van de Maintenance Manager of the Year award is een samenwerking van het iMaintain platform en de NVDO. Het is een programmaonderdeel van het iMaintain Jaarcongres waar onder andere Mariëtte Hamer (SER), Staf Seurinck (ABB) en Lodewijk van der Borg (Kaak Group) medewerking aan verlenen. Het thema is ‘Leven Lang Leren’. Belangstelling om het congres bij te wonen? > Klik hier voor meer informatie en aanmelden

Nadat bekend was gemaakt dat Maarten Habets van Emerald Kalama komend jaar de titel Maintenance Manager of the Year 2018 mag dragen, werd hij overspoeld met reacties. ‘Mailtjes, LinkedIn-berichten en wel tweehonderd appjes. Ik heb ongelooflijk veel reacties gekregen.’ Hieruit blijkt wel dat het Habets wordt gegund. En dat was ook de mening van de jury, die al snel doorkreeg dat dit een man is die zijn onderhoudsorganisatie op orde heeft en feilloos de juiste mensen op de juiste plekken weet te positioneren.

Habets is nu ruim anderhalf jaar werkzaam bij de Rotterdamse vestiging van Emerald Kalama, een van de vijf productielocaties van Emerald Kalama Chemical, een Amerikaanse producent van specialty chemicals. Habets heeft werktuigbouwkunde gestudeerd aan de TU Eindhoven, maar naar eigen zeggen spreekt de mensgerichte aanpak hem meer aan dan de technische kant. ‘Ik zit niet zwaar op de techniek. Ik vind het veel interessanter om de juiste mensen op de juiste plekken te zetten en om hun talent en creativiteit te benutten. Daarmee maak je het verschil.’

Na de TU kwam hij al snel in leidinggevende functies terecht bij onder andere IOI Loders Croklaan, Nutricia en Stahl. ‘Ik ben bij Emerald Kalama binnengehaald om een reorganisatie uit te voeren. Toen hebben we bepaald waar we naartoe willen met deze site en daar werken we nu hard aan.’

Habets heeft sterk ingezet op een goede samenwerking met productie. ‘We hebben elkaar nodig. Als er problemen zijn dan gaan we niet ‘fingerpointen’, we doen onze werkzaamheden in goed overleg. Op die manier weten we bruggen te slaan en komen we verder.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
Maarten Habets Emerald Kalama

Maarten Habets: ‘Als je mensen vrij laat om met ideeën te komen, dan levert dit mooie dingen op.’

Betrouwbaarheid

Voordat Habets bij het chemiebedrijf kwam werken, was er overcapaciteit. De onderhoudsstrategie was gebaseerd op het ‘run to failure’-principe. ‘We waren een soort van brandweermannen’, legt Habets uit. ‘In geval van een crisis gingen we rennen. Daar waren we erg goed in. Maar dat moest anders. Problemen willen we voor zijn. We moesten gaan inzetten op preventief onderhoud, ook omdat we veel meer klantgestuurd gingen produceren.’

Dit streven is een belangrijk onderdeel van het Reliability Programma. ‘Samen werken aan een betrouwbare plant. Dat vind ik echt het belangrijkst.’ Dat is een behoorlijke uitdaging met een plant die voor een groot deel behoorlijk verouderd is. ‘Je wilt niet worden verrast door spreekwoordelijke lijken uit de kast. Met het Reliability Programma kijken we heel gestructureerd naar de ‘bad actors’ en ‘asset utilization’. Waar zitten de storingen? Hoe vaak staat een machine stil? Factoren die niet alleen betrekking hebben op onderhoud, maar ook op de productie. Van daaruit wordt vervolgens een verbeteractie geïnitieerd.’ Deze aanpak helpt ook om bij het hoofdkantoor het belang van een verbetering zichtbaar te maken. ‘De aanvraag wordt goed onderbouwd en dat is belangrijk omdat je wilt dat er financiële middelen voor worden vrijgemaakt.’

Investeren

Eind vorig jaar lag er veel druk op de onderhoudsinvesteringen. ‘We hebben hier te maken met assets die al meer dan vijftig jaar mee gaan. We hadden al genoeg pleisters geplakt. Er moesten serieuze verbeterplannen worden opgesteld.’

In januari zijn de plannen gepresenteerd aan de CEO uit Amerika. ‘Het was goed dat hij met eigen ogen kon zien dat de investeringen nodig waren. We hebben indruk gemaakt, want negentig procent van de plannen die we hebben ingediend, kunnen worden uitgevoerd.’ Het Reliability Programma, waar deze verbeterplannen onderdeel van uitmaken, is wel iets waar Habets trots op is. De toegevoegde waarde van de onderhoudsorganisatie wordt volgens hem bepaald door een hoger niveau van (Q)SHE, een hogere technische beschikbaarheid, lagere onderhoudskosten en efficiënt bronnenbeheer. Deze ‘value drivers’ vormen de rode draad van het verbeterplan. ‘Het Reliability Programma wordt site-breed gedragen en zeer gestructureerd opgepakt. De CEO komt maandelijks terug om te volgen hoe wij hiermee bezig zijn.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
Maarten Habets Emerald Kalama

‘Met het Reliability Programma kijken we heel gestructureerd naar de ‘bad actors’.’

Structuur en focus

Momenteel is een werkgroep bezig om de kritische assets op een hoger niveau te brengen. Een van de concrete verbeterprojecten is het minimaliseren van het aantal stoomlekkages. In het afgelopen jaar zijn al ongeveer honderdvijftig stoomlekkages opgelost maar dit blijft een punt van aandacht. ‘Dat zijn de uitdagingen van een verouderde plant’, legt Habets uit.

Een ander groot en kostbaar project is de vervanging van een hoogspanningsverdeler. ‘Naar deze installatie was lange tijd niet omgekeken. Dankzij de gestructureerde aanpak kwam dit onderdeel in beeld en toen werd ook gelijk duidelijk dat we hier met een zeer kritische asset te maken hadden. Als deze eruit zou klappen, zou de hele plant stil staan.’ Inmiddels zijn diverse metingen uitgevoerd en inspecties verricht. ‘Onderdelen en spare parts zijn niet meer verkrijgbaar. Hieruit bleek dat vervanging de beste optie is.’ Op deze manier worden alle nodige verbeterplannen volgens de plan-do-check-act methodiek opgepakt. ‘Dat geeft structuur en focus.’

Gedragen

Tijdens iMaintain 2018, het jaarcongres van het iMaintain platform en de NVDO, werd Maarten Habets uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2018. Uit berichten op Habets’ LinkedIn-pagina blijkt dat velen zich hier prima in kunnen vinden. ‘Een mooie erkenning van je werk’, zegt de één en ‘echt verdiend’ wordt door meerdere mensen geschreven. Zijn benoeming wordt gedragen.

Maarten Habets Emerald KalamaOok Binne Visser, die vorig jaar de titel won, is blij met Habets als opvolger. Visser overhandigde de wisselbeker met de woorden: ‘Ik heb deze beker met veel trots in mijn kantoor gehad het afgelopen jaar. Deze beker met daarbij de titel geeft je een kans om onderhoud op de kaart te zetten. Niet alleen binnen je bedrijf, maar ook daarbuiten.’

Natuurlijk was het team van Habets minstens zo trots op deze prestatie als de maintenance manager zelf. ‘Terecht’, zegt Habets. ‘Dit hebben we samen bereikt.’ Het was ook een van de pluspunten die de jury was opgevallen. ‘Habets geeft samen met zijn team onderhoud waarde door een goede samenwerking tussen productie, techniek en het management’, vertelde juryvoorzitter Paul de Beijer. Dit werd tijdens het congres onderstreept door manufacturing manager Youri Goode: ‘Maarten kent de theorie en weet dit goed toe te passen in de praktijk. Hij weet ook zijn mensen hierin mee te nemen. Ik werk graag met hem samen en de aansluiting tussen zijn mensen en mijn mensen van productie is erg goed.’

Boegbeeld

Als nieuw boegbeeld voor de onderhoudssector pleit Habets voor het benutten van de creativiteit van de medewerkers. ‘Een betrouwbare plant is het belangrijkst en als je de juiste mensen op de juiste plek hebt zitten, moet je vervolgens openstaan voor hun vakinhoudelijke input.’ Het gaat daarbij volgens Habets ook sterk over eigenaarschap. ‘Als mensen zich eigenaar voelen van een probleem, zijn ze ook mede-eigenaar van de oplossing.’

En bij het creëren van oplossingen is die vakinhoudelijke creativiteit ontzettend belangrijk. ‘Als je mensen vrij laat om met ideeën te komen, dan levert dit mooie dingen op. Je ziet vaak dat ideeën al snel worden afgeserveerd omdat het geld kost. Daag je mensen uit om ook na te denken over wat het idee oplevert. Op die manier kom je samen tot soms heel praktische oplossingen.’

Maarten Habets van Emerald Kalama is gisteren, tijdens het congres iMaintain 2018, uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2018. Volgens de jury heeft hij zijn onderhoudsorganisatie op orde, weet hij feilloos de juiste mensen op de juiste plekken te positioneren en geeft hij onderhoud waarde door een goede samenwerking tussen productie, techniek en het management.

Habets is sinds anderhalf jaar werkzaam bij de Rotterdamse vestiging van Emerald Kalama, producent van specialty chemicals. ‘Ik ben indertijd binnengehaald om een reorganisatie uit te voeren. Toen hebben we bepaald waar we naar toe willen met deze site en daar werken we nu hard aan.’ Habets heeft sterk ingezet op een goede samenwerking met productie. ‘We hebben elkaar nodig. Als er problemen zijn dan gaan we niet ‘fingerpointen’, we doen onze werkzaamheden in goed overleg. Op die manier weten we bruggen te slaan en komen we verder.’ 

Mensenmens

Dat Habets door zijn collega’s op handen wordt gedragen bleek uit de filmpjes die tijdens het congres werden getoond. Youri Goode: ‘Maarten kent de theorie en weet dit goed toe te passen in de praktijk. Hij weet ook zijn mensen hierin mee te nemen. Ik werk graag met hem samen en de aansluiting tussen zijn mensen en mijn mensen van productie is erg goed.’
Andere collega’s noemden hem een mensenmens, iemand met een luisterend oor en een positieve instelling. Teamleider E&I Jeroen Verhulst: ‘Zijn visie over hoe we moeten werken gaat ervoor zorgen dat onderhoud bij Emerald op een hoger niveau wordt gebracht. Als het dan eens nodig is dat er met een vuist op tafel wordt geslagen, dan doet hij dat.’ 

Unaniem

De jury heeft unaniem gekozen voor Habets. In het voortraject werd al duidelijk dat deze 42-jarige maintenance manager de meest geschikte kandidaat was. Juryvoorzitter en voormalig directeur assetmanagement bij het Havenbedrijf Rotterdam Paul de Beijer hierover: ‘Van alle kandidaten viel Maarten Habets ons op. Hij sprong eruit. Uit het Europees rankingmodel dat de NVDO hanteert in deze verkiezing, bleek dat de andere kandidaten te ver achter waren op de ontwikkelingen die Habets heeft gerealiseerd.’
Nadat de nieuwe Maintenance Manager of the Year bekend was gemaakt, kreeg hij van Binne Visser, die vorig jaar de titel won, de wisselbeker overhandigd. ‘Ik heb deze beker met veel trots in mijn kantoor gehad het afgelopen jaar. Deze beker met daarbij de titel geeft je een kans om onderhoud op de kaart te zetten. Niet alleen binnen je bedrijf, maar ook daarbuiten.’

Boegbeeld

Als nieuw boegbeeld voor de onderhoudssector pleit Maarten Habets voor het benutten van de creativiteit van de medewerkers. ‘Als je mensen vrij laat om met ideeën te komen, dan levert dit mooie dingen op. Je ziet vaak dat ideeën al snel worden afgeserveerd omdat het geld kost. Daag je mensen uit om ook na te denken over wat het idee oplevert. Op die manier kom je samen tot soms hele praktische oplossingen.’

Het thema van het iMaintain jaarcongres op donderdag 15 maart is ‘Unlock the next level’ en ik denk dat dat een belangrijke boodschap is voor alle asset owners en maintenance professionals die deze dag naar Harderwijk komen. Een jaar geleden werd ik tijdens dit congres uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year en dat maakt dat ik tijdens het congres co-host ben. Ik draag die dag het stokje over aan mijn opvolger en dan houdt het ambassadeurschap voor mij op. Hoewel, ik ben en blijf enthousiast vertellen over total productive manufacturing, big data en alle verdere mogelijkheden van Industrie 4.0.

Als ik terugkijk op het afgelopen jaar, dan kan ik oprecht zeggen dat het winnen van die titel mij veel heeft gebracht. Het heeft ervoor gezorgd dat onderhoud binnen Philips in de spotlights kwam te staan. Laten we eerlijk wezen, we weten allemaal dat dit vakgebied vaak een ondergeschoven kindje is. Het staat achteraan in de keten. Tenzij er moet worden bezuinigd, dan kijkt men al snel naar onderhoud.

Met het winnen van de titel was er opeens zeer veel belangstelling voor wat wij hier doen. Intern, Philips wereldwijd, maar ook extern. Als ik had gewild, dan had ik iedere week ergens kunnen spreken. Ik heb heel selectief de podia gekozen waarvan ik het idee had dat ik mijn verhaal bij de juiste mensen zou krijgen. Zo heb ik in december gesproken tijdens de MRO-Talk in Berlijn waar de hele industrie van Europa aanwezig was. Ik kreeg ontzettend veel positieve reacties en belangstelling voor de visie en aanpak. Prachtig. Ik heb echt het idee dat ik, vanuit deze rol van Maintenance Manager of the Year, goed heb kunnen uitdragen dat onderhoud toegevoegde waarde heeft.

Meebewegen

Binnen Philips zijn wij al op weg naar ‘the next level’. We doen heel veel met data en sensortechniek en ik denk ook dat wij voorop lopen op het gebied van vision en robotica. Industrie 4.0 kan de onderhoudssector veel brengen. Ik vind het een goede zaak dat er tijdens iMaintain 2018 aandacht is voor deze moderne technieken. Want die ‘wave’ komt op ons af. Die houden we niet tegen. En dan kun je maar beter zorgen dat je deze golf pakt, want anders loop je het risico om tegen de rotsen te slaan.

Het is goed dat het programma ook aandacht besteedt aan de mensen die nodig zijn voor onze sector. Dat het vak door alle nieuwe technieken een beter imago krijgt, daar geloof ik in, maar dan moeten we er wel voor zorgen dat jonge kinderen weten hoe het werkt in de techniek. Wij als technische industrie moeten de scholen helpen om te laten zien hoe leuk dit vak is. Verder denk ik dat wij ons er bewust van moeten zijn dat de jongeren die nu uit de schoolbanken rollen anders zijn opgeleid. Niet verkeerd, maar anders. Ik merk ook dat sollicitanten binnenkomen met eigen wensen en behoeften. Die hebben bijvoorbeeld liever geen vijfdaagse werkweek. We hebben de vakmensen niet voor het uitzoeken, dus hier hebben we mee om te gaan. Je moet als organisatie niet alleen de golf van technische vooruitgang pakken, maar je moet ook meebewegen met behoeften van (toekomstige) medewerkers.

Kortom, er valt nog veel te ontsluiten om bij ‘the next level’ te komen. Ik hoop dat u er bent donderdag 15 maart bij iMaintain 2018, het jaarcongres van het iMaintain platform en de NVDO. Tot ziens, of zoals we in Friesland zeggen: Oant sjen!

Binne Visser
Maintenance manager Philips
Maintenance Manager of the Year 2017

iMaintain 2018

banner-ima18-468x60iMaintain 2018 vindt op 15 maart plaats bij Bouw & Infra Park in Harderwijk. Kijk voor het volledige programma en aanmelden op www.imaintain.info/congres

Afgelopen maand is Binne Visser verkozen tot Maintenance Manager of the Year 2017. Vooral de manier waarop hij productie, maintenance en meer disciplines bij elkaar bracht in wat hij noemt Total Productive Manufacturing, spreekt tot de verbeelding. ‘Je moet zoeken naar alle verliezen in de hele keten, die kunnen bijvoorbeeld ook liggen in de logistiek of op het gebied van kwaliteit.’

‘Ik kan me niet herinneren dat ik ooit om twee uur ‘s nachts met mijn ouders aan de telefoon heb gehangen. Afgelopen nacht dus voor het eerst. We waren net thuis uit Rotterdam. Ik hoorde mijn moeder mijn vader wakker maken om te vertellen dat ik had gewonnen. Geweldig toch dat mijn ouders zoiets nog mee mogen maken en dat ik het met ze kan delen’, vertelt Binne Visser, daags na zijn verkiezing tot Maintenance Manager of the Year (MMY) 2017, op zijn kantoor bij de scheerapparatenfabriek van Philips in Drachten.
Tijdens de avond van de verkiezing, kreeg hij om de haverklap appjes van zijn volwassen, ietwat ongeduldige kinderen. ‘Die waren zenuwachtiger dan ik. Ik vond het vooral geweldig dat ik mee kon doen, het is een ontzettend mooie belevenis, zo’n verkiezing. Het is helemaal fantastisch als je wint.’ Eerlijk is eerlijk, aanwezigen hebben niet vaak zo’n spontaan gejuich gezien van een MMY-winnaar toen de uitslag bekend werd gemaakt. Het lijkt helemaal te passen bij het karakter van Binne Visser: gedreven, enthousiast en open. Dat merk je meteen als je hem spreekt. Vaak wil hij meer woorden kwijt in een zin dan er feitelijk in passen. De positieve ontwikkelingen van de verkiezing hebben zijn woordenvloed alleen maar versneld. Dat maakt het voor een interviewer soms lastig om alles goed vast te leggen. Maar er is gelukkig genoeg om te kiezen.

Grotere verbeteringen

Het helpt dat hij op de hoofdlijnen heel duidelijk is. Maintenance moet volgens Binnen Visser niet een apart onderdeel zijn in bedrijven, maar het is effectiever om vanuit het geheel te kijken. ‘Totaalvoetbal? Ja, dat is wel een mooie vergelijking’, stelt Visser die vroeger zelf graag profvoetballer had willen worden. Een snelle rechtsbuiten, à la Marc Overmars.
Misschien is hij nu wel een soort snelle rechtsbuiten van Philips in Drachten, als onderdeel van het MT en pleitbezorger voor een integrale kijk op verbeteringen. En zonder enige schroom om drieletterige afkortingen uit de theorieboekjes naar zijn hand te zetten. TPM is voor hem dus niet Total Productive Maintenance, maar Total Productive Manufacturing. ‘Je moet zoeken naar alle verliezen in de hele keten, die kunnen bijvoorbeeld ook liggen in de logistiek of op het gebied van kwaliteit. Als je je alleen maar richt op de voorspelbaarheid van het onderhoud, dan mis je vaak de mogelijkheid om tot meer en soms grotere verbeteringen te komen.’

Niet onnozel

Het is meteen ook een impliciete oproep om met voldoende gevoel en soms terughoudendheid met theoretische programma’s aan de slag te gaan. ‘Ik heb het te vaak gezien dat consultants worden ingehuurd om bijvoorbeeld TPM in te voeren. De grootste fout die ze kunnen maken, is dat ze het er in willen rammen.’ Volgens Visser zijn er vaak ontwikkelingen bij bedrijven, onder andere op grond van eigen ervaring en kennis, die al in de richting komen van actuele theoretische modellen.
Of zoals voormalig Maintenance Manager of the Year Ton Huibers het tijdens het iMaintain-congres verwoordde: ‘Vaak kom je er achter dat wat je al in de praktijk doet, ook een chique term heeft.’
Bovendien is elke situatie weer anders. Binne Visser: ‘Consultants moeten heel erg uitkijken voor het doorvoeren van standaardprogramma’s, zonder oog te hebben voor de specifieke situatie. Daarmee strijk je de mensen die belangrijk zijn voor de uitvoering alleen maar tegen de haren in. ‘We zijn toch niet onnozel’, is dan hun terechte reactie.’
Vaklui moeten volgens Visser het idee hebben dat ze worden geholpen door mensen met verstand van zaken en begrip voor de specifieke omstandigheden. ‘Laatst had ik een hele goede consultant binnen, maar die was zelf werktuigbouwkundige en had jarenlange ervaring op dat gebied. Dat merkte je gewoon aan alles. Hij snapte het gewoon. Ook dat hij er niet meteen van allerlei dogma’s in moest knallen. Soms heb je een dokter nodig met een luisterend oor. Geen standaardreceptjes.’
Paar simpele vragen
Zelf heeft Binne Visser binnen Philips ook meer en meer de rol gekregen van adviseur. Op het gebied van voorspelbaarheid van de totale productie is de scheer-
apparatenfabriek in Drachten internationaal binnen Philips tot ‘lead site’ uitgeroepen. Daar is hij best trots op. Het betekent ook dat Visser regelmatig bij andere sites is te vinden om die ook te helpen om stappen te zetten. ‘Ik mag inderdaad tijd vrij maken om Total Productive Manufacturing uit te rollen. En dat kan ook. Hier loopt het inmiddels zo goed, dat ik gerust een tijdje weg kan. Als ik nu wegloop, dan stopt het niet. Mij hebben ze er echt niet meer dagelijks bij nodig.’
Een paar weken geleden was hij bijvoorbeeld in het Oostenrijkse Klagenfurt, waar Philips Grooming trimmerelementen en elektrische tandenborstels produceert. ‘De site daar helpen doe ik overigens niet alleen. Er gaan ook regelmatig teamleden mee om juist hun peers te begeleiden en te trainen. Dat werkt veel beter.’
Vaak kunnen de vakmensen het onderling eenvoudig houden. Visser: ‘Je moet het meestal ook simpel houden. Ik zeg weleens glimlachend tegen hoogopgeleide marketing mensen: ‘Jullie hersencellen hebben altijd ruzie met elkaar’. Soms zijn zaken complex en hebben een complexe oplossing nodig, maar lang niet altijd. Soms kun je problemen oplossen door een paar simpele vragen te stellen.’

Trots

Naast de geïntegreerde aanpak is Total Productive Manufacturing vooral gericht op het analyseren van verliezen om ze mogelijk te kunnen elimineren. ‘De installaties kunnen ons enorm veel informatie verschaffen. Op het gebied van maintenance hebben we steeds meer tijd genomen om te onderzoeken waar bepaalde breuken of slijtage in installatieonderdelen door worden veroorzaakt. Elke monteur doet continu onderzoek naar de kwaliteit van de onderdelen, dat hoort nu bij zijn vaste werk.’
Tal van oorzaken van slijtage worden zodoende gevonden. ‘Zo kan een onderdeel overbelast zijn, omdat de aandrijving te vaak in overdrive gaat.’

Maintenance manager of the Year

‘Soms is het materiaal waaruit een onderdeel bestaat gewoon niet sterk genoeg. Dan moeten we dat vervangen door sterker materiaal. Of onlangs bleek een afdichting niet voldoende waterdicht, wat problemen veroorzaakte.’ Bij Philips in Drachten kan een vervanging van een klein onderdeel grote gevolgen hebben. Er is al gauw sprake van een vermenigvuldigingsfactor. Er staan immers 260 robots van drie verschillende types. Als een onderdeel slijtvaster wordt gemaakt, dan kan dat op meerdere plaatsen worden doorgevoerd. Het werkt volgens Visser versterkend: door de installatie-onderdelen minder gevoelig te maken voor slijtage, is minder onderhoud nodig en komt er meer tijd vrij voor preventie. Bovendien werkt het enorm stimulerend voor de werknemers als ze iets hebben opgelost. Visser: ‘Ik merk dat monteurs en operators trots naar huis gaan als ze geld voor het bedrijf hebben bespaard.’

Logistieke uitdaging

Volgens Visser kan Total Productive Manufacturing een opstap zijn naar Advanced Manufacturing. Nu al wordt veel informatie verzameld, geanalyseerd en gebruikt voor verbeteringen, maar over een jaar of vijf zullen de fabrieken in Drachten nog meer werken volgens de principes van wat tegenwoordig Industry 4.0 wordt genoemd. Verregaand gerobotiseerd zijn de fabrieken in Friesland al, maar dan zullen enorme hoeveelheden informatie naar verwachting worden ingezet om de productie continu en real time te monitoren en te verbeteren.
Op dat vlak zou hij weleens een kijkje willen nemen bij een bedrijf dat al heel ver is met Industry 4.0 en het inzetten van big data. Visser: ‘Dat zal niet meevallen om die te vinden. Je moet dan sowieso de grens over, naar Duitsland. Daar is veel meer maakindustrie aanwezig dan hier. Vaak wordt de auto-industrie als voorbeeld genoemd. Maar heb je weleens een autofabriek vanbinnen gezien? Carrosserieën schuiven door de fabriek heen, bij elke stap worden extra zaken gemonteerd. Dat is eerder een logistieke uitdaging. Voor meer overeenkomsten met ons, kunnen we beter terecht bij de toeleveranciers van de auto-industrie.’

Gebakjes

Wat de toekomst voor Binne Visser in petto heeft, laat hij maar op zich afkomen. ‘Er zijn zoveel interessante ontwikkelingen. Ik vind het bijvoorbeeld geweldig hoeveel creativiteit er bij technostarters aanwezig is. Het lijkt me uitdagend om een goed idee om te zetten in daadwerkelijke productie. Daar zou ik mijn kennis best wel voor willen inzetten.’ 
Ook het buitenland lonkt, zeker nu de kinderen uit huis zijn. Zo honkvast is de rasechte Fries dus ook weer niet. ‘Als het maar niet de binnenlanden van China is. Daar heb ik niet zoveel te zoeken.’
Maar voor hetzelfde geld zit Binne Visser nog wel een tijdje in Drachten. Aan de collega’s zal het in ieder geval niet liggen. Tijdens het interview gaat de deur toch wel een keer of tien open waarna een collega hem feliciteert met de titel en de enorme beker die op de tafel prijkt. Overal waar Visser die dag na de verkiezing langs kon komen, hangen A4-tjes met zijn foto. ‘Aanstaande dinsdag gebeurt ook iets leuks. De hele productie-site wordt op gebak getrakteerd. Dat zijn heel veel stukjes, kan ik je verzekeren!’

Binne Visser, Director Production Engineering & Maintenance bij Philips Consumer Lifestyle, is donderdag uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year 2017. Visser zal het komende jaar het boegbeeld zijn van de Nederlandse onderhoudssector. De verkiezing is een initiatief van iMaintain en de NVDO.

Binne Visser (49) is een zeer gemotiveerde professional met meer dan twintig jaar ervaring in onder meer engineering, projectmanagement, supply chain management en R&D. Hij werkt bij Philips in Drachten waar scheerapparaten worden gemaakt. Visser beschikt over uitgebreide kennis en ervaring in alle aspecten van de productieactiviteiten, waaronder het beheer, de kwaliteit-/procesverbetering, Lean en Six Sigma methodologieën, data-driven verbetercyclus (DMAIC), budgettering, lijn-management en ontwikkeling van apparatuur.

Alle medewerkers van de fabriek zijn continu bezig met verbeteren. De beste verbetering en de droom van Visser is honderd procent voorspelbaar onderhoud. ‘Er is heel veel data, maar dat halen we nu niet allemaal uit de installaties. We hebben een data-analyse-systeem nodig dat interacties kan vinden tussen verschillende data, die je als mens niet kan zien. Denk bijvoorbeeld aan het combineren van procesparameters en machine-instellingen. Als je die data kan combineren, kan je voorspellen dat als je niks doet de machine morgen stopt.’

Toegevoegde waarde

Visser is ook betrokken bij de productielijnen, waarvan sommige delen 24 uur per dag, zeven dagen per week draaien. Die productietijd is heilig, want elke stilstand is verlies. Het plannen van het onderhoud laat hij over aan de operationele groepen die allen verantwoordelijk zijn voor een bepaald gebied in de fabriek. Dat doet Visser sowieso graag, want hij erkent als geen ander dat de mensen om hem heen hem in staat stellen te kunnen presteren.

Visser wil zich er voor inzetten om de toegevoegde waarde van onderhoud voor de businessgroep te laten zien en dat het niet alleen als kostenpost wordt gezien. ‘Het stoffige moet af van onderhoud. Onderhoud is juist zo belangrijk. Je kunt veel beïnvloeden en laten zien dat onderhoud een toegevoegde waarde heeft en een inspirerende job is. Dit doe je met de kennis die er op de vloer is en door de verantwoordelijkheid daar te leggen waar je het kan beïnvloeden. Het gaat om de juiste focus intern te leggen en extern het juiste verhaal naar de stakeholders te kunnen brengen.’

Visser nam het op tegen Michael Donders van Delicia en Dennis Braamse van LambWeston/Meijer.

De finalisten van de Maintenance Manager of the Year 2017 zijn bekend. Michael Donders van Delicia, Dennis Braamse van Lamb Weston/Meijer en Binne Visser van Philips Consumer Lifestyle zullen uit gaan maken wie het nieuwe boegbeeld van de Nederlandse onderhoudssector wordt. De verkiezing is een initiatief van iMaintain en de NVDO. Tijdens het jaarcongres van het iMaintain platform en de NVDO op 16 maart in Rotterdam Ahoy houden ze alle drie een voordracht. Na afloop van dit congres wordt de winnaar bekend gemaakt.

Michael Donders – Manager Techniek & Engineering bij Delicia

Sinds 2009 werkt Michael Donders (48) bij Delicia, de grootste hagelslagfabriek van Nederland. Meteen bij zijn komst heeft hij bijgedragen aan de ontwikkeling van het Tilburgse bedrijf dat expert is in chocolade en decoratie. Hij is kritisch, sociaal, gedreven, stressbestendig, communicatief vaardig, innovatief en dat alles met een gezonde dosis humor.
Donders heeft zijn team en het bedrijf begeleid in de transformatie naar een professioneel productiebedrijf.

Michael Donders

Michael Donders van Delicia

Zomaar enkele voorbeelden; preventief en predictief onderhoud (eerst denken, dan doen), de FAT en de SAT zijn nu standaard, activeren en ondersteunen van medewerkers om zelfstandig projecten op te pakken. De sterke technische dienst kent een hoog teamgevoel en dat is waarneembaar in de totale organisatie door de positieve samenwerking, daadkracht en het bijzonder lage ziekteverzuim.
Donders is continu bezig met optimaliseren. Hij wil het morgen altijd beter doen dan vandaag. ‘Ik ben performancegericht. Ik vind het leuk om een machine met een output van 92 procent nog beter te maken. Mezelf kennende houd ik pas op als de output op de 100 procent zit. Dat gaat natuurlijk niet lukken, maar dat streef ik wel na. Ik probeer dat virus over te brengen op mijn collega’s, onder andere door heel transparant te zijn over het onderhoudsplan.’
Als hij de verkiezing wint, zou Donders zich willen inzetten om jongeren enthousiast te maken voor het technische vak. ‘Gezien de schaarste op de (proces-)technische arbeidsmarkt de komende jaren is dit nodig en ik zou hier al op basisscholen mee willen beginnen. Als Delicia ondersteunen wij op dit moment een vmbo-school in Tilburg. Wij geven gastlessen en zorgen dat er materiaal is waar lessen mee kunnen worden gegeven. Denk hierbij aan bijvoorbeeld motoren en pompen die wij niet meer nodig hebben, maar die nog perfect voor onderwijs kunnen worden gebruikt. Wij geven rondleidingen voor (proces-)technische opleidingen in samenwerking met de afdeling productie, en bieden stageplaatsen aan. Ik zou me hard willen maken voor een intensievere samenwerking met scholen, om dit prachtige vakgebied positief te promoten. De reacties van leerlingen op de rondleidingen zijn volgens Donders heel divers, maar het valt hem wel op dat ze vaak een eenzijdig beeld hebben van techniek. ‘Ze denken alleen maar aan werk waarbij je je handen vuil moet maken en ze weten niet hoe veelzijdig techniek is. Dat beeld wil ik veranderen.’
En waarom zou hij moeten winnen? ‘Het zou een eervolle waardering zijn voor het hele team voor het traject dat we de afgelopen acht jaar met elkaar hebben doorlopen. Het is een pluim om vast te houden en uit te breiden.’

Binne Visser – Director Production Engineering & Maintenance bij Philips Consumer Lifestyle

Binne Visser (49) is een zeer gemotiveerde professional met meer dan twintig jaar ervaring in onder meer engineering, projectmanagement, supply chain management en R&D. Hij werkt bij Philips in Drachten waar scheerapparaten worden gemaakt.
Visser beschikt over uitgebreide kennis en ervaring in alle aspecten van de productieactiviteiten, waaronder het beheer, de kwaliteit-/procesverbetering, Lean en Six Sigma methodologieën, data-driven verbetercyclus (DMAIC), budgettering, lijn-management en ontwikkeling van apparatuur.

1-Binne-Visser-voorkeur-1.jpg

Binne Visser van Philips

Alle medewerkers van de fabriek zijn continu bezig met verbeteren. De beste verbetering en de droom van Visser is honderd procent voorspelbaar onderhoud. ‘Er is heel veel data, maar dat halen we nu niet allemaal uit de installaties. We hebben een data-analyse-systeem nodig dat interacties kan vinden tussen verschillende data, die je als mens niet kan zien. Denk bijvoorbeeld aan het combineren van procesparameters en machine-instellingen. Als je die data kan combineren, kan je voorspellen dat als je niks doet de machine morgen stopt.’
Visser is ook betrokken bij de productielijnen, waarvan sommige delen 24 uur per dag, zeven dagen per week draaien. Die productietijd is heilig, want elke stilstand is verlies. Het plannen van het onderhoud laat hij over aan de operationele groepen die allen verantwoordelijk zijn voor een bepaald gebied in de fabriek. Dat doet Visser sowieso graag, want hij erkent als geen ander dat de mensen om hem heen hem in staat stellen te kunnen presteren.
Visser wil zich er voor inzetten om de toegevoegde waarde van onderhoud voor de businessgroep te laten zien en dat het niet alleen als kostenpost wordt gezien. ‘Het stoffige moet af van onderhoud. Onderhoud is juist zo belangrijk. Je kunt veel beïnvloeden en laten zien dat onderhoud een toegevoegde waarde heeft met innovatieve en een inspirerende job is. Dit doe je met de kennis die er op de vloer is en door de verantwoordelijkheid daar te leggen waar je het kan beïnvloeden. Het gaat om de juiste focus intern te leggen en extern het juiste verhaal naar de stakeholders te kunnen brengen.’
Visser weet precies waarom juist hij de Maintenance Manager of the Year moet worden. ‘Ik heb laten zien met een mensgerichte aanpak en de juiste focus dat onderhoud een belangrijke spil is in de businesswinst en de lange termijn voor een bedrijf waarborgt. Ik heb TPM en een moderne maintenance-strategie geïntroduceerd en daarmee de benchmark binnen Philips gezet. De resultaten in hard en soft benefits mogen er zijn. De betrouwbaarheid van processen en machines is aanzienlijk verbeterd, terwijl de kosten omlaag zijn gegaan.’

Dennis Braamse – Asset manager bij LambWeston/Meijer

Al twintig jaar werkt Dennis Braamse (42) bij de frietfabriek van LambWeston in het Zeeuwse Kruiningen en tegenwoordig als asset manager. De laatste jaren is hij met zijn team druk bezig geweest om onderhoud niet de traditionele kostenpost te laten zijn. ‘We zijn veel meer gaan denken in toegevoegde waarde’, stelt hij trots. Ruim 2,5 jaar is hij bezig geweest om een dynamisch systeem voor Reliability Centered Maintenance in te voeren. Daarbij is de hele fabriek in kaart gebracht.

Dennis Braamse

Dennis Braamse van LambWeston/Meijer

Het heeft alvast geweldige resultaten opgeleverd. Zo kent de fabriek een derde meer uptime. ‘Dat alleen is natuurlijk al goed. Maar we merkten ook dat de kwaliteit van de processen is verbeterd. Doordat de installaties minder stilstaan voor onderhoud is er meer rust gekomen. Daardoor heeft de productieafdeling meer focus gekregen op haar eigen processen. We hebben veel enthousiaste feedback daarover gekregen.’
Wie denkt dat veel van de friet uit Kruiningen naar Nederland en Vlaanderen gaat, heeft het goed mis. Maar liefst 95 procent van de friet gaat de grens over. Vooral de Engelse en de Ieren eten veel patat. ‘Gemiddeld drie keer per week’, weet Braamse. ‘Zelf eet ik, net als de gemiddelde Nederlander een keer per twee weken friet. Ik bak ze zelf thuis en soms ga ik met mijn dochter naar een fastfood-restaurant. Om te kijken of ze onze friet wel goed bakken’, lacht hij.

Mocht Dennis Braamse Maintenance Manager of the Year 2017 worden, dan wil hij zich inzetten om meer jongeren te betrekken bij het onderhoudvak. ‘Het wordt steeds lastiger om goede mensen te krijgen. Dat merken we helemaal sinds de economie weer is aangetrokken. De afgelopen drie maanden zijn we hier bijvoorbeeld twee goede mensen kwijtgeraakt. Dat is op zich goed, als we weer goede nieuwe collega’s daarvoor in de plaats krijgen. Die nemen vaak ook weer nieuwe ideeën mee. En dat is goed.’
Maar die nieuwe mensen moeten dus wel zijn. LambWeston spant zich al aardig in op dit vlak. ‘Eens per jaar organiseren we hier bijvoorbeeld een seminar over RCM. Samen met de Avans Hogeschool en Hogeschool Zeeland. En er valt nog veel meer te doen. We kunnen ook dagen organiseren voor mbo-ers en zelfs vmbo-ers.’

Dennis Braamse is zeer vereerd met zijn finaleplaats voor de Maintenance Manager of the Year 2017. ‘Waarom ik het moet worden? Misschien wel omdat ik ruimte geef aan mensen om zelf in beweging te komen. Ik wil ze niet motiveren, maar inspireren. Dat betekent zelfs dat ik regelmatig een stap terug moet doen. En ja, ik stel tegenwoordig meer vragen, dan dat ik opdracht geef. Soms komen daardoor de interessantste oplossingen boven water. Niet altijd, maar ik merk dat het werkt.’