Vanmiddag is Roel Jolling van Polyscope tijdens het iLinqs Festival uitgeroepen tot Plant Manager of the Year 2022. Roel Jolling  is daarmee een jaar lang het boegbeeld van de Nederlandse procesindustrie.

Van plantmanager Roel Jolling en zijn team wordt veel flexibiliteit verwacht. Ondanks de volcontinue manier van produceren, moeten ze de fabriek van Polyscope regelmatig omstellen. Deze pitstops vragen om specifieke competenties. ‘Je past hier, of je past hier niet. Daar zit niets tussenin.’ Lees hier het hele interview

Roel Jolling nam het tijdens de verkiezing op tegen Lisette Sierevogel, Wilfred de Jager en Paul Karrenbeld.

Verkiezing
De Plant Manager of the Year wordt gekozen door internetstemmen (20 procent van de punten), stemmen van de (online) bezoekers van Deltavisie (20 procent) en een jury (60 procent). De jury bestond uit Jan Zuidam (voormalig DSM-bestuurder), Mirjam Verhoeff (Covestro, Plant Manager of the Year 2020), Marinus Tabak (RWE, Plant Manager of the Year 2019), Manon Bloemer (VNCI), Yolande Verbeek (Uniper), Nickel van de Mortel (Digitalisering techniek) en Willem Henk Streekstra (Votob).

Jij mag meebepalen wie zich komend jaar Plant Manager of the Year 2022 mag noemen. Wie moet volgens jou het nieuwe boegbeeld van de Nederlandse procesindustrie worden? Is dat Wilfred de Jager (EEW), Roel Jolling (Polyscope), Paul Karrenbeld (Van Wijhe) of Lisette Sierevogel (Tata Steel). Bekijk nog even hun filmpjes, lees hun achtergrond en breng je stem uit! 

Stemmen kan tot en met 23 juni 13.00 uur. Op die dag houden wij het iLinqs festival. Rond 16 uur maken we daar bekend wie met de titel naar huis gaat.  

Naast het stemmen via internet (goed voor 20 procent van de punten), brengen ook de bezoekers van het congres (20 procent) en een jury (60 procent) hun stem uit. 

Roel Jolling

Een relatief kleine, onbekende fabriek op Chemelot en toch wereldmarktleider. Door de verschillende variaties van het SMA-copolymeer dat Polyscope produceert, wordt veel flexibiliteit van plantmanager Roel Jolling en zijn team verwacht. Ondanks de volcontinue manier van produceren, moet de fabriek regelmatig worden omgesteld. Deze pitstops vragen om specifieke competenties. ‘Je past hier, of je past hier niet. Daar zit niets tussenin.’ Lees hier het hele interview

Wilfred de Jager

De afvalenergiecentrale van EEW speelt een steeds belangrijkere rol in de verduurzaming van de energievoorziening van de bedrijven in de Eemshaven. Aan plantmanager Wilfred de Jager de taak om de fabriek niet alleen uit te breiden, maar ook steeds meer afvalstromen te verwaarden. Lees hier het hele interview

Paul Karrenbeld

Het is niet eenvoudig als je de derde speler bent in de Champions League van de verfindustrie en niet het budget van de grote teams hebt. Toch weet Koninklijke Van Wijhe Verf op te boksen tegen de grote jongens. Door de kwaliteit en leverbetrouwbaarheid hoog te houden weet het Operations Team van Van Wijhe de aansluiting te houden bij de wensen van zijn klanten. Het is aan Plant Manager Paul Karrenbeld om het 63 koppige team naar de toekomst in te leiden. Want daar voert met name duurzaamheid de boventoon. Lees hier het hele interview

Lisette Sierevogel

Tata Steel zit in een roerige tijd waarin het een duurzame koers inzet terwijl corona ook nog niet verdwenen is. Plantmanager Lisette Sierevogel verdeelt haar aandacht dan ook over kwaliteitverbeterende en overlastverminderende projecten en de dagelijkse aansturing van zeshonderd mensen. ‘Ik heb de focus zien verschuiven van volume naar kwaliteit en nu ligt er een grotere nadruk op de omgeving. Dat vraagt om extra aandacht voor de werkvloer, maar brengt ook nieuwe perspectieven met zich mee.’ Lees hier het hele interview

De afvalenergiecentrale van EEW speelt een steeds belangrijkere rol in de verduurzaming van de energievoorziening van de bedrijven in de Eemshaven. Aan plantmanager Wilfred de Jager de taak om de fabriek niet alleen uit te breiden, maar ook steeds meer afvalstromen te verwaarden. Bekijk nu zijn nominatiefilm voor de verkiezing van de Plant Manager of the Year 2022!

Tata Steel zit in een roerige tijd waarin het een duurzame koers inzet. Plantmanager Lisette Sierevogel verdeelt haar aandacht dan ook over kwaliteitverbeterende en overlastverminderende projecten en de dagelijkse aansturing van zeshonderd mensen. ‘Ik zag de focus verschuiven van volume naar kwaliteit en nu ligt er een grotere nadruk op de omgeving.’ Bekijk nu haar nominatiefilm voor de verkiezing van de Plant Manager of the Year 2022.

Tata Steel zit in een roerige tijd waarin het een duurzame koers inzet terwijl corona ook nog niet verdwenen is. Plantmanager Lisette Sierevogel verdeelt haar aandacht dan ook over kwaliteitverbeterende en overlastverminderende projecten en de dagelijkse aansturing van zeshonderd mensen. ‘Ik heb de focus zien verschuiven van volume naar kwaliteit en nu ligt er een grotere nadruk op de omgeving. Dat vraagt om extra aandacht voor de werkvloer, maar brengt ook nieuwe perspectieven met zich mee.’

Je kunt zomaar 24 jaar bij Tata Steel werken en toch nooit te lang op dezelfde plek zitten. Tenminste, als je het carrièrepad van Lisette Sierevogel volgt. Want waar ze drie jaar geleden nog de hele wereld over reisde om klanten te ondersteunen bij hun kwaliteitsproblemen, is ze inmiddels al weer twee jaar plantmanager van de koudbandwalserij. Of om in Tata Steel-termen te blijven: bedrijfschef.

Die laatste stap was misschien wel de meest uitdagende stap in haar carrière,met name omdat corona ongeveer gelijktijdig de intrede deed. ‘En dan sta je in een fabriek die vijftig jaar oud is te regelen dat mensen niet te dicht op elkaar werken’, zegt Sierevogel. ‘Dat is in sommige bedieningshuizen best lastig voor elkaar te krijgen. En dus werkten we met mondmaskers, schermen en reinigingsprotocollen. Bovendien zorgt zo’n virus ook nog eens voor extra spanning. Bijvoorbeeld tussen het kantoor en de werkvloer. Als Rutte zegt dat iedereen zoveel mogelijk thuis moet blijven, is dat natuurlijk niet voor iedereen een optie. Onze operators en maintenance-ploegen blijven gewoon fysiek aanwezig, waarbij ze uiteraard hun werkplek veilig inrichten. Wij als management kunnen misschien wel gemakkelijker ons werk vanuit thuis doen, maar juist om de spanning weg te halen kozen we er toch voor zoveel mogelijk aanwezig te zijn. Je wil uiteindelijk toch kunnen zien en voelen hoe iedereen met de nieuwe situatie omgaat en waar mogelijk onzekerheden wegnemen. Het laatste wat je wil, is dat je de fabriek vanuit je ivoren torentje probeert te managen.’

Kwaliteit

De koudbandwalserij staat aan het eind van de lange keten van ijzererts tot hoogwaardige staalplaten voor met name de automobielindustrie. Sierevogel zag het resultaat van haar huidige werk zeven jaar lang bij de wereldwijde klanten van Tata Steel. ‘Stond je bij een automobielfabrikant te kijken naar een partij afgekeurde achterkanten waarbij je wel heel goed in het juiste licht moest kijken wat er nu precies mis mee was. In het hoge segment waarvoor onze klanten auto’s produceren, moet je zeer kritisch zijn op kwaliteit en dus ook op de cosmetische aspecten. Om gewicht te besparen, willen fabrikanten bovendien steeds dunnere lagen lak aanbrengen. Daardoor zie je oneffenheden in het staal nog sneller.’

Dat betekent dat je in de productie nauwelijks fouten kunt veroorloven. ‘Die kwaliteit kunnen we alleen halen door een samenspel van het juiste recept bij de staalproductie en de behandeling daarna. Het walsen heeft dan ook wel degelijk invloed op het eindresultaat en is met name te sturen via de krachtverdeling over de vijf walsen. Het grootste risico dat we in het proces lopen, is dat de kop van een plaat tegen een wals aanstoot, waardoor deze een afdruk achterlaat in de wals. Op zich is dit probleem bekend bij zogenaamde batch-walsen. Maar we denken het wel te kunnen voorkomen door de vijftig jaar oude wals om te bouwen naar een continu-wals. Daarvoor bouwen we binnenkort een installatie die de platen aan elkaar last, zodat de walsen één continue plaat krijgen aangeboden. Aan het einde van het proces moeten we de plaat uiteraard ook weer in stukken knippen. Helaas heeft corona het project vertraagd, maar dit zal zeker het risico op afkeur een stuk verlagen en de klant­tevredenheid verhogen.’

Dertien fabrieken

De rol van de plantmanager van de koudbandwalserij verschuift voortdurend van projecten naar de dagelijkse uitdagingen in de productie. ‘Hoewel we spreken over één koudbandwalserij, is het eigenlijk een samenspel tussen dertien soorten fabrieken en fabriekjes’, zegt Sierevogel. ‘We rollen de twee tot drie millimeter dikke platen die we krijgen van de warmbandwalserij naar diktes van minimaal twee millimeter, maar ook ver daaronder. De dikkere platen hoeven verder weinig behandeling. Die worden bijvoorbeeld ingezet als rijplaten voor de bouwsector. De andere producten, die op meer zichtbare plekken komen, worden eerste gebeitst in een zuurbad dat het buitenste oxidelaagje eraf haalt. De platen krijgen daarna een olielaagje om verdere oxidatie te voorkomen. De koudwalsen zorgen vervolgens ervoor dat het staal nog dunner wordt. Die dikte kan behoorlijk verschillen, naar gelang de klantvraag. De dikkere platen eindigen bijvoorbeeld aan de onderkant van een auto, terwijl de autofabrikanten voor hun carrosserie steeds dunnere platen verlangen. Hoe lager het gewicht, hoe lager namelijk het energieverbruik. Voor de noodzakelijke volgende stap, moeten we de beitsbaan aanpassen. Om nog dunner staal te kunnen maken, moet het namelijk zo sterk zijn dat het breken van het oxide steeds lastiger wordt. We hebben dan krachtigere apparatuur nodig die dit aankan.’

Ook de nabehandeling hangt af van de klant waar het staal naar toe gaat. ‘De platen onder de één millimeter krijgen nog een zinkbehandeling, terwijl we ook staal voor de witgoedsector maken dat eerst nog naar de gloeierij gaat. En dan willen we het staal ook nog netjes verpakken, zodat we zeker weten dat het in dezelfde staat bij de klant aankomt.’

Mensenwerk

Met een dergelijk aantal fabrieken en ook nog een volcontinu proces dat via een vijfploegendienst wordt bemand, is het niet gek dat er zo’n zeshonderd mensen op de loonlijst staan. Sierevogel: ‘Gelukkig hoef ik die niet allemaal alleen aan te sturen. Tata Steel werkt bedrijfsbreed met een triostructuur waarin productie, maintenance en technologie op gelijke voet staan. De chef van de wacht stuurt operators en de storingsdienst aan, terwijl de dag- en kantoordienstorganisatie de onderhoudsafdeling aanstuurt. Uiteraard krijg ik de kritische KPI’s via het dashboard te zien en sturen we zwaar op kwaliteit, beschikbaarheid en veiligheid. Maar niet alles is in cijfers uit te drukken. Bovendien hebben we zeer ervaren medewerkers die heel goed weten wat ze doen. Ik probeer de verantwoordelijkheden dan ook zo laag mogelijk, liefst op de werkvloer, neer te leggen.’ Dat wil niet zeggen dat dat altijd vanzelf gaat. Sierevogel: ‘Zeker waar je werkt met meerdere teams in ploegendienst ontstaat nog wel eens een sfeer waarin de ene ploeg de andere ervan beschuldigt de problemen door te schuiven naar de volgende shift. We proberen nu in de hoofden te krijgen dat het installatiebelang boven het individuele belang gaat. Wat de een sloopt, kan de ander misschien wel oplossen. Maar dat betekent wel dat je daar open over moet communiceren en elkaar het vertrouwen geven dat je het beste doet voor de machine. Competitiedrang kan in sommige gevallen het beste bij mensen naar boven halen, maar niet als het gezamenlijke belang, de machine, daar onder lijdt.’

Die open dialoog wil Sierevogel ook graag rondom veiligheidsissues voeren. ‘Mensen moeten zich veilig voelen in het werk dat ze doen. Vroeger was dat heel tastbaar en fysiek. Maar veiligheid gaat veel verder. We hebben een gemêleerde groep met verschillende etnische achtergronden, religies, genders en levenswijzen. Iedereen moet zich veilig genoeg voelen zichzelf te zijn en ook de ander respecteren. Tegelijkertijd moeten mensen zich gesteund voelen door het management als er iets mis gaat. Als iemand een stalen rol laat vallen, kan dat grote gevolgen hebben, maar zo’n incident is niet meer terug te draaien. Veel mensen hebben er de grootste moeite mee om toe te geven dat ze een fout hebben gemaakt, terwijl dit nu eenmaal menselijk is. Bij dit soort incidenten is het vooral zaak te achterhalen wat er aan vooraf ging. Is er tijdsdruk, passen de procedures nog wel bij de huidige omstandigheden? Five why is wat dat aangaat een mooie tool om tot de kern van incidenten te komen.’

Vergrijzing

Het meest zorgen maakt Sierevogel zich nog om de braindrain die ook bij haar fabriek voor de deur staat. ‘Een traditie is dat iemand die veertig jaar in dienst is een taartje eet met de bedrijfschef. We hebben inmiddels al heel wat taartjes gegeten en al die kostbare kennis rent straks de deur uit. De generatie die deze mensen vervangt, kijkt bovendien heel anders naar een loopbaan. Die gaan niet voor veertig jaar bij dezelfde werkgever. We hebben dan ook een systeem nodig om al die kennis te borgen en tegelijkertijd het werk aantrekkelijk te houden voor de werknemer van de toekomst.’

Wat ook niet zal helpen bij het aantrekken van nieuw personeel is de negatieve aandacht die Tata Steel het afgelopen jaar kreeg. ‘Het beeld dat de pers schetste van Tata Steel zorgde hier op de werkvloer ook voor onrust’, blikt Sierevogel terug. ‘Het heeft zeker invloed gehad op de bedrijfsvoering. We hebben al heel wat projecten opgestart om geurhinder en de uitstoot van stof en andere emissies te beperken. In de 24 jaar dat ik hier werk heb ik de focus zien verschuiven van volume naar kwaliteit en nu ligt er een grotere nadruk op de omgeving. Onze fabriek gaat ook mee in die transitie en dat brengt nieuwe perspectieven met zich mee. Die nieuwe focus zorgt er namelijk ook voor dat we aantrekkelijker worden voor maatschappelijk geëngageerde werknemers. Hoewel de grootste verschillen te merken zullen zijn in de hoogovens, dragen wij ook ons steentje bij. Zo wist een van onze medewerkers die afstudeerde voor een hbo-studie een plan te maken om de geuroverlast te verminderen via operationele waarschuwingen en ingrepen. Door bijvoorbeeld langzamer te beitsen, is al heel veel geurhinder te vermijden. We bouwen binnenkort een nieuwe dampwasser om de hinder echt een halt toe te roepen, maar je merkt wel dat beperkingen ook de creativiteit aanwakkeren.’

De afvalenergiecentrale van EEW speelt een steeds belangrijkere rol in de verduurzaming van de energievoorziening van de bedrijven in de Eemshaven. Aan plantmanager Wilfred de Jager de taak om de fabriek niet alleen uit te breiden, maar ook steeds meer afvalstromen te verwaarden.

De Nederlandse afvalenergiecentrales vormen een belangrijke schakel in de nieuwe energie- en grondstoffenketens. De centrales maken van het restafval dat nog niet kan worden hergebruikt energie in de vorm van stoom en elektriciteit.

Het is in die wereld waar Wilfred de Jager twee jaar geleden opnieuw instapte toen hij technical managing director werd bij EEW Energy from Waste Delfzijl. Het Duitse moederbedrijf heeft in totaal zeventien afvalenergiecentrales in Duitsland en Luxemburg staan. Wat milieuprestaties betreft behoort de installatie op het Chemiepark in Delfzijl tot de top. Dat heeft veel te maken met de strikte Nederlandse milieuvoorschriften. Een ogenschijnlijke beperking die het bedrijf heeft weten om te buigen in een kans. De Jager staat aan het begin van een flinke uitbreiding van de capaciteit en een verbreding van het portfolio. Dat is op zijn zachtst gezegd een uitdaging in een fabriek waar veel bedrijven in de omgeving afhankelijk van zijn. En dan heeft hij ook nog te maken met de publieke beeldvorming over afvalverbranding. Dat beeld wil De Jager graag bijstellen.

Rookgasreiniging

‘De afvalwereld heeft al heel wat transities doorgemaakt’, zegt De Jager. ‘Waar voorheen storten de norm was, verschoof dat naar verbranden om daarna de warmte van die verbranding te gebruiken voor de productie van stoom of stroom. De volgende trede in de Ladder van Lansink is hergebruik van afval als grondstof voor nieuwe producten. De Nederlandse overheid heeft zich duidelijk uitgesproken voor die volgende stap, ofwel de circulaire economie. Nu ben ik daar zelf ook een groot voorstander van, maar helaas is niet alles te recyclen. Je houdt altijd reststromen over die je alleen kunt storten of verbranden. Dat hoeft niet erg te zijn, als je maar alle waarde die er in zit er ook uit haalt zonder het milieu te belasten. En daar is ons bedrijf goed in geworden, toch mede met dank aan de Nederlandse overheid. In een dichtbevolkt land moet je nu eenmaal meer rekening houden met de impact van je activiteiten op de omgeving. We reinigen onze rookgassen dus optimaal en zorgen ervoor dat onze uitstoot minimaal is. In ons geval blijven onze emissies ruim binnen de vergunde normen.’

Die gunstige scores heeft EEW met name te danken aan de zeer uitgebreide droge rookgasreiniging. In de eerste stap injecteert men bicarbonaat in het rookgas, dat zich bindt aan zuren zoals zoutzuur en zwaveloxiden. In de tweede trap ontbindt een katalysator met behulp van ammoniakwater de in de rookgassen aanwezige stikstofoxiden in stikstof en water. Daarna volgt onder andere nog een doekenfilter die furanen en dioxinen verwijderd door kalkhydraat. Tot slot is er nog een mogelijkheid om actieve kool te injecteren om kwikpieken af te vangen.

Wilfred de Jager (EEW): ‘We halen zoveel mogelijk waarde uit het afval en stellen zeer hoge eisen aan de beschikbaarheid van de assets.’

De Jager: ‘We zetten alles op alles om onze processen zo duurzaam en schoon mogelijk te maken. Zo hebben we de wens uitgesproken om het bicarbonaat dat we gebruiken voor de rookgasreiniging terug te winnen. Ook de slak die overblijft is na opwerking, conform de Green Deal, een gewild vrij toepasbaar product in de wegenbouw.’

De vierde verbrandingslijn die EEW laat bouwen, biedt bovendien kansen om nog meer te recyclen. ‘Bij de verbranding van slib komt namelijk ammoniak vrij. Dat gaan we inzetten bij de bestaande installatie voor de katalysator voor het verwijderen van stikstofoxiden. Dankzij deze werkwijze kunnen we de milieu­impact van een vierde verbrandingslijn gemakkelijk intern salderen. Bovendien winnen we vanaf 2026 fosfaat terug uit de verbrandingsas van het slib.’

Helaas strookt de beeldvorming van de directe omgeving niet altijd met de werkelijkheid. De Jager: ‘We krijgen nog wel eens bezwaarschriften, ook van de Duitse kant. We zitten vlak bij de grens en tussen chemische bedrijven. Als de wind een beetje verkeerd staat, komen de rookgassen inderdaad in Duitsland terecht. De zorgen zijn echter onterecht. We garanderen dat onze emissies ruim binnen de Nederlandse normen vallen. En deze zijn de strengste in Europa. Ook blijven we communiceren met onze omgeving over onze activiteiten en prestaties. We gaan overigens nog een stap verder op termijn door ook de CO2 van de centrale af te vangen en te leveren als grondstof voor de chemische industrie.’

Stoom

De centrale heeft een behoorlijk hoog rendement, wat mede te danken is aan het feit dat EEW het grootste deel van de opgewekte stoom direct aan de industrie in de buurt levert. De Jager: ‘Hoe directer je de warmte kunt inzetten, hoe hoger je rendement. Het merendeel van onze energieproductie, zo’n 800.000 megawattuur, gaat als stoom naar de bedrijven op Chemiepark Delfzijl. De overige tien procent stoom voeden we aan een stoomturbine, die jaarlijks zo’n 160.000 megawattuur stroom aan het net levert. We leveren ook nog perslucht aan tal van bedrijven. Alleen al de stoomlevering bespaart jaarlijks 100.000 ton CO2-uitstoot bij de bedrijven doordat ze geen gas hoeven te verstoken. Het is voor onze klanten gunstig dat de CO2-rechten daarvan bij hen terechtkomen. Helaas kunnen wij er geen rechten aan ontlenen.’

Het rendement mag door de directe levering hoog zijn, het vergt wel veel van de organisatie van EWW. De Jager: ‘In de omstandigheden waarin wij werken ten opzichte van onze concurrenten, moeten we wel operationeel excelleren. We kunnen alleen maar concurrerend blijven als we onze processen zeer economisch inrichten. Dat betekent dat we zoveel mogelijk waarde uit het afval halen en tegelijkertijd zeer hoge eisen stellen aan de beschikbaarheid van de assets. Gelukkig hebben we een zeer ervaren team van in totaal 85 mensen. EEW Delfzijl is een kapitaalsintensief bedrijf met een hoge automatiseringsgraad. Daardoor voldoet een ploeg van zeven operators per shift, aangevuld met een eigen technische dienst van zestien personen.’

De kennis van die operators bepaalt grotendeels de efficiëntie van de productie. ‘Zij weten precies welk afval, welke calorische waarde heeft en wat ze nodig hebben om de voeding te homogeniseren en de verbranding zo stabiel te laten verlopen. Sommige andere fabrieken automatiseren hun ketelvoeding ook, maar ik geloof nog steeds dat de mens hierin betere keuzes maakt. Dat geldt overigens ook voor het werk van onze monteurs. Ook dat valt niet zomaar te automatiseren.’

Die afhankelijkheid van specialistisch personeel maakt het bedrijf natuurlijk kwetsbaar. ‘De industrie deelt de zorg om de beschikbaarheid van technisch personeel’, zegt De Jager. ‘Ook hier in de Delfzijl werken we samen met bedrijfsvereniging SBE aan het imago van de industrie en de aantrekkelijkheid als werkgever. Dat is soms best een uitdaging omdat monteurs en operators doorgaans genoeg hebben aan de waan van de dag. Het is dan ook de kunst om ze vrij te kunnen maken om werknemers van de toekomst te inspireren en opleiden.’

De Jager: ‘We hebben nu eenmaal het grote voordeel dat we onze stoom direct bij de industrie kwijt kunnen.’

Vierde lijn

Dat de toekomst er voor EWW enerverend uitziet, blijkt wel uit de uitbreidingsplannen. ‘De afvalenergiecentrale begon in 2010 met twee verbrandingslijnen en negen jaar later kwam daar een derde lijn bij. Met die capaciteit kunnen we jaarlijks 576 duizend ton afval thermisch verwerken. Ik ben twee jaar geleden onder meer in huis gehaald voor de uitbreidingsplannen van EEW met een vierde lijn. Deze lijn is speciaal voor het verbranden van zuiveringsslib uit de rioolwaterzuiveringsinstallaties. Met zo’n vierde ketel neemt het stoomvolume en de redundantie verder toe en bieden we tegelijkertijd een duurzame oplossing voor de verwerking van zuiveringsslib. We zijn zelfs van plan om fosfaat dat achterblijft in de as terug te winnen. Fosfor is immers een steeds schaarser wordende grondstof.’

De impact op het bedrijf is echter nog veel groter dan die ene extra lijn omdat daarmee alles wat er nu staat te klein wordt. ‘Er komen meer vrachtwagens, dus leggen we nieuwe wegen en een rotonde aan. We hebben redundantie nodig in de tien kilovoltstations en we hebben een andere locatie als revisieplaats nodig. Over revisies gesproken, we doen al meerdere revisies per jaar en dat werk neemt dus ook toe. We groeien fysiek behoorlijk en kopen grond aan om te kunnen uitbreiden.’

En dat alles terwijl het gewone werk ook doorgaat. De Jager: ‘Binnenkort reviseren we de stoomturbine voor het eerst in twaalf jaar. Zulke grote revisies grijpen we ook aan om de eerste tie-ins te maken voor de nieuwe installatie. De komende jaren moet ik dan ook continu laveren tussen dagelijkse operaties en nieuwbouw. Gelukkig heeft ons Duitse moederbedrijf eigen engineers die ook de nodige werkzaamheden voor hun rekening nemen.’

Barrières

Zo nu en dan voelen de taken van een plantmanager als zendingswerk. De Jager blijft de scheve wet- en regelgeving in zijn branche aan de kaak stellen. ‘De Nederlandse overheid wil graag zo snel mogelijk zoveel mogelijk CO2 uit het systeem halen. Toch lijken de daarvoor ingezette instrumenten niet altijd logisch. Zo wordt de CO2 die wij aan de industrie willen leveren niet als scope 1 emissiereductie gezien. Dat is natuurlijk raar. Alleen als we de kooldioxide onder de grond stoppen, kunnen we het als negatieve emissie meenemen in de ETS-prijs.’

Eenzelfde soort maatregel die zijn doel voorbij schiet, is de importheffing op afval. Die heffing is in het leven geroepen met het idee dat afval meer plaatselijk moet worden verwerkt. ‘Veel landen in Europa, zoals Engeland, Italië, Polen Spanje, hebben een groot tekort aan verwerkingscapaciteit. Het alternatief is dan storten, maar dat leidt tot methaanuitstoot en veel meer broeikasgassen in de atmosfeer. Dus is het beter om onze moderne installaties in te zetten, dan het daar te storten. De stikstofemissies van de schepen die het afval bij ons brengen, nemen we gewoon mee in onze stikstofuitstoot. Ook dan blijven we ruimschoots binnen de gestelde vergunningseisen. We hebben nu eenmaal het grote voordeel dat we onze stoom direct bij de industrie kwijt kunnen en ook op die wijze bij klanten CO2-uitstoot reduceren, laten we daar dan ook optimaal gebruik van maken. Wij blijven innoveren om onze uitstoot te beperken en onze toegevoegde waarde te verhogen. Dan hoop ik dat de wetgevers zich nog een keer buigen over wat echt bijdraagt aan een duurzame energie- en grond­stoffenvoorziening.’

Een relatief kleine, onbekende fabriek op Chemelot en toch wereldmarktleider. Door de verschillende variaties van het SMA-copolymeer dat Polyscope produceert, wordt veel flexibiliteit van plantmanager Roel Jolling en zijn team verwacht. Ondanks de volcontinue manier van produceren, moet de fabriek regelmatig worden omgesteld. Deze pitstops vragen om specifieke competenties. ‘Je past hier, of je past hier niet. Daar zit niets tussenin.’

‘In veel iPhones zit een gram van ons product. Het zit zelfs in het verpakkingsdoosje, in de inkt’, stelt plantmanager Roel Jolling (34) van Polyscope met enige trots. In de fabriek op Chemelot in Geleen maakt hij met zijn team diverse variaties van styreen-maleïnezuuranhydride, oftewel SMA. Een copolymeer dat afhankelijk van de samenstelling waarde toevoegt aan andere kunststoffen in tal van toepassingen. Jolling: ‘We maken het zout en de peper in de soep.’ Met de relatief kleine fabriek, tussen het grote geweld van de bulkchemie op Chemelot, is Polyscope toch zo maar wereldwijd marktleider. Sterker nog, het is zo goed als de enige producent van het volledige spectrum van SMA in de wereld.

Eerste jaren

Het is een fabriek met toch wel een bijzondere historie. Begin jaren negentig bouwde DSM de fabriek op haar terrein in Zuid-Limburg, voor de productie van enkele varianten van SMA. Eind jaren negentig nam DSM de strategische beslissing om te stoppen met SMA-productie en ging de fabriek op slot. Doodzonde, vond een groepje kunststofveteranen aan het begin van deze eeuw. Ze hoorden steeds meer vraag vanuit de markt en namen met enkele investeerders het initiatief om de fabriek in 2006 weer aan de praat te krijgen. Jolling: ‘In het begin waren er geen middelen voor een totale revamp. Alles was erop gericht om in ieder geval een goed product uit de installatie te halen. Die eerste jaren waren heel zwaar, begreep ik, maar ze leveren nog steeds de meest sappige anekdotes op. Dat veranderde in 2009 toen Nova Chemicals besloot om te stoppen met SMA. Dat kon toen ook, omdat Polyscope de lopende automotive klantprogramma’s kon overnemen.’

Groei

Zelf werd Roel Jolling, afkomstig van Belgisch Limburg, in 2010 als junior process engineer aangenomen. Net aan het einde van het eerste lustrum, dat gericht was op de opstart van de fabriek met één productvariant. ‘Daarna volgde vijf jaar waarin we ons concentreerden op de ontwikkeling en productie van nieuwe producten. Vanaf 2016 gingen we ons nog meer richten op diversificatie van onze producten en het veroveren van een voortrekkersrol in bepaalde applicaties. En nu zitten we net in de fase waarin alles is gericht op groei door innovatieve toepassingen.’

Debottlenecking

Het is een bijzondere fabriek. Door de grote variatie aan producten, is veel gericht op productovergangen en het omstellen. Soms wordt enkele dagen het ene product gemaakt, waarna de fabriek wordt schoongemaakt en omgesteld om vervolgens enkele weken een ander product te maken. Het vraagt om veel flexibiliteit van het team en de fabriek, weet Jolling. Als plantmanager heeft hij daarnaast ook nauwe banden met overige afdelingen in de organisatie, zoals productontwikkeling, logistiek, verkoop en marketing. De fabriek moet snel kunnen reageren op de marktvraag. Never a dull moment dus. Erg motiverend voor de ondernemend ingesteldeJolling. ‘Ik dacht hier bij mijn aanstelling een jaar of vijf te blijven. Inmiddels is dat al twaalf jaar.’ In het begin was hij samen met een senior process engineer betrokken bij de ontwikkeling en introductie van nieuwe producten. ‘Ik werkte destijds ook veel samen met de plant[1]manager. We zijn toen ook stevig met debottlenecking aan de slag gegaan. Een periode waarin we vele uren en avonden gespendeerd hebben aan het begrijpen van de installatie.’

Juiste balans

Inmiddels is hij nu 3,5 jaar plantmanager met dertig medewerkers in de fabriek. Gaandeweg zijn er dus meer verantwoordelijkheden bij gekomen, en nog steeds. ‘Momenteel heb ik verschillende petten op. Dat hoort ook bij een onder[1]nemende instelling en de fase waarin het bedrijf zich bevindt. Het heeft voordelen dat ik veel van de organisatie heb doorlopen. Daardoor zit ik er nu nog steeds dicht op. Dat kan soms overigens ook een nadeel zijn, want je kunt je verliezen in de inhoud. Om verder te bouwen aan de organisatie moet je af en toe ook wat afstand nemen. In een pioniersfase moet je vaak veel zelf doen. Daarna is het verstandig om steeds meer zaken aan anderen over te laten en te vertrouwen op het team.’ Dat is de fase waar Jolling nu in zit. Voor de specifieke fabriek van Polyscope levert dat interessante puzzels op. Op het gebied van veiligheid bijvoorbeeld. Bij grote robuuste chemische fabrieken ligt alles procedureel vast. Nu Polyscope de pioniersfase achter zich heeft gelaten, zullen procedures ook belangrijker worden. Echter flexibiliteit blijft ook belangrijk. Jolling: ‘Het blijft een wisselwerking tussen vrij ondernemen en werken volgens de regels. Altijd zoeken naar de juiste balans. Ik probeer altijd te voorkomen dat de organisatie zich verliest in een veel te grote en complexe berg van regels en procedures.’

Aandacht voor mensen

Op het gebied van veiligheidsperformance heeft Polyscope nog uitdagingen om de ambitie van Chemelot, dat tussen nu en 2025 wilt uitgroeien tot de meest veilige, duurzame en competitieve chemiesite van West-Europa, te realiseren. Dat heeft zeker ook te maken met de flexibele vorm van produceren die per definitie zorgt voor piekbelastingen. Jolling wil zich niet bij voorbaat blindstaren op de kille cijfers. ‘Veiligheidsperformance mag natuurlijk nooit een papieren tijger worden. Ik heb niks met die borden waar de veilige uren op staan. Ik spendeer mijn tijd liever op de werkvloer om gesprekken te voeren met medewerkers en contractors. We kunnen grote stappen zetten als we de kloof tussen werkvloer en management verkleinen. Grote fabrieken draaien veel meer uren dan wij en mogelijk met relatief gezien minder kritische activiteiten. Als daar een incident gebeurt, staat dat nog ver achter de komma. Bij ons is een incident meteen extreem zichtbaar in de cijfers.’ Toch neemt Jolling absoluut geen genoegen met de huidige performance. ‘We hebben alles in huis om de beste van de klas te worden. We zitten immers dicht op de werkvloer. Op het gebied van veiligheid gaan we steeds meer van volgzaam en reactief naar betrokken en proactief. En daar hebben we juist de goede mensen en organisatie voor. Momenteel hebben we vooral veel aandacht voor de mensen. Lang hebben we de focus op de techniek en de processen gehad. Maar die hebben inmiddels een bepaalde standaard bereikt.’

Weinig verloop

Niet iedereen is geschikt om in de fabriek van Polyscope te werken. ‘Je past hier, of je past hier niet. Daar zit niets tussenin. We hebben een open, platte organisatie en iedereen heeft impact op het eindresultaat. Als je alleen maar omlijnd wilt werken met strakke aansturing, dan is de kans groot dat je niet zult passen. We werken daarom graag met jonge mensen, die nog niet vastgeroest zitten. Maar ook zijn we aantrekkelijk voor oudere medewerkers die hun ei niet meer kwijt kunnen in grote organisaties. De fabriek heeft gelukkig maar weinig verloop.’

Verre van saai

Jolling is vooral bijzonder trots op de enorme stappen die Polyscope in ruim vijftien jaar heeft gezet. ‘We hebben ons sinds 2006 ontwikkeld van het imago van proeffabriekje met een cowboymentaliteit naar een professionele wereldmarktleider. Dat we begin dit jaar zijn overgenomen door het veel grotere Vertellus, vind ik daarvan een bevestiging en het voelt als een groot compliment.’ En biedt dat misschien ook meer mogelijkheden voor Jolling zelf? Hij moet lachen. ‘Die vijf jaar zijn er al twaalf geworden en nog steeds is mijn werk verre van saai. Voorlopig is het voor mij een uitdaging om te bouwen aan de organisatie zonder er veel te hard te werken.’

Het is niet eenvoudig als je de derde speler bent in de Champions League van de verfindustrie en niet het budget van de grote teams hebt. Toch weet Koninklijke Van Wijhe Verf op te boksen tegen de grote jongens. Door de kwaliteit en leverbetrouwbaarheid hoog te houden weet het Operations Team van Van Wijhe de aansluiting te houden bij de wensen van zijn klanten. Het is aan Plant Manager Paul Karrenbeld om het 63 koppige team naar de toekomst in te leiden. Want daar voert met name duurzaamheid de boventoon.

Natuurlijk is Paul Karrenbeld niet onbevooroordeeld. Maar als je volgens hem schilders blind laat kiezen tussen de gangbare verfmerken, komt Wijzonol vaak als beste uit de bus. Die kwaliteit en reputatie bouwde het familiebedrijf in ruim honderd jaar op en moet nog steeds dagelijks worden waargemaakt. Want intussen worden de eisen en omstandigheden er niet eenvoudiger op. ‘De milieuvoorschriften worden steeds strenger, waardoor we bijvoorbeeld steeds minder conserveringsmiddelen mogen gebruiken’, zegt Karrenbeld. ‘Zeker als je verf op waterbasis produceert, is dat nog best een uitdaging. Als het zo doorgaat komt er een tijd dat de houdbaarheid van verf steeds kritischer wordt. En dat betekent automatisch ook dat je steeds minder voorraden kunt aanhouden en nog meer hygiënische maatregelen in de fabrieken zult moeten nemen. Zelfs de schilder zal met de houdbaarheid rekening moeten houden tijdens en na de schilderklus.’

Klantontkoppelpunt

Voor diegenen die de verfindustrie niet zo goed kennen, even een korte introductie. In een gemiddelde pot verf zitten tientallen verschillende ingrediënten. Water, bindmiddel, conserveringsmiddelen, pigmenten en allerlei andere additieven die de verwerking, levensduur en kleur en glans verbeteren. Karrenbeld: ‘We produceren witte en transparante basisverven, lakken en kleurpasta’s. De grossier, verfspeciaalzaak of bouwmarkt kan met deze pasta’s in een kleurmengmachine vervolgens zo’n 160.000 verschillende kleuren maken. De productie van die basisverf is een kwestie van mengen in een dissolver. De pasta’s geven vervolgens de kleur aan de verf. Het is de kunst de pigmenten zo fijn mogelijk te maken en zo homogeen mogelijk te verdelen. Dit gebeurt in een zogenaamde parelmolen. In de loop van de tijd hebben we door deze manier van werken het klantontkoppelpunt steeds meer naar achter kunnen schuiven, waardoor wij efficiënter werken en de klant ontzettend veel verschillende kleurkeuzes heeft.’

Wendbaar

Karrenbeld benadrukt dat ook de verfindustrie onderdeel is van de chemische industrie. ‘We gebruiken producten van de grote chemiebedrijven en moeten aan zeer strikte wet- en regelgeving voldoen. Voorschriften kunnen per land verschillen en we passen daardoor de recepturen van onze producten aan in landen waar andere regels gelden. Zoals bijvoorbeeld voor de Verenigde Staten. De kracht van het team is dat we heel snel kunnen omschakelen. Die wendbaarheid is niet alleen waardevol voor de grondstoffentransitie en marktgroei waar we hard aan meewerken. Maar helpt ons momenteel door de lastige periode heen waar de grondstofbeschikbaarheid afneemt en marktprijzen door het dak gaan. De enige invloed die je daar op hebt, is nog efficiënter te produceren, strategisch inkopen en focussen op partnerschappen met leveranciers. Het helpt ook dat sales en productie nauw samenwerken, waardoor we de voorraden laag kunnen houden en snel kunnen inspelen op de fluctuerende vraag in de markt.

Ik denk dat de houding van onze werknemers vooral een afspiegeling is van de eigenaars van Van Wijhe. Een familiebedrijf heeft nu eenmaal een langere horizon dan beursgenoteerde bedrijven die de adem van de aandeelhouders in de nek voelen. Mensen krijgen hier dan ook de ruimte om zich te ontwikkelen en voelen zich gesteund door het management. Ook mijn doel is om mensen zoveel mogelijk het vertrouwen te geven dat ze vragen mogen stellen én zelf de ruimte krijgen om de antwoorden te formuleren.’

Duurzaam

De inspanningen van Van Wijhe om zo duurzaam mogelijk te produceren, zijn al gehonoreerd met het toekennen van de B-Corp status. Daarmee is de verffabrikant het eerste chemisch bedrijf in de wereld met een dergelijk predicaat. Uiteraard hebben de inspanningen op de werkvloer grote invloed op de uitvoering van de duurzame ambities. Karrenbeld: ‘Verduurzaming is niet zomaar iets wat je erbij kunt doen. Het moet echt in de haarvaten van een bedrijf zitten. Dat begint natuurlijk met productkwaliteit. Hoe beter de verf, des te minder heb je ervan nodig. Het scheelt bijvoorbeeld al behoorlijk veel grondstoffen als een verflaag op hout niet vier, maar twaalf jaar bescherming biedt. Net als verf die in één keer dekt een heleboel grondstoffen, energie en tijd bespaart.

Toch kijken we ook naar verduurzaming van de ingrediënten in de verf zelf. Zo introduceren we regelmatig nieuwe verven en lakken waarin biobased grondstoffen zijn verwerkt. En de emmers waar de verf ingaat, zijn gemaakt van gerecycled plastic uit consumentenafval. Veel van onze emissies zitten in de derde scope en zijn dus afhankelijk van de inspanningen van onze leveranciers. Het enige wat we kunnen doen om daar impact te hebben, is de dialoog blijven aangaan en te zoeken naar duurzame alternatieven of deze samen met onze leveranciers te ontwikkelen.’

Optimalisatie

Ook in de productie zelf zijn steeds kleine verduurzamingsslagen gemaakt. Zo bracht men het waterverbruik significant terug door een zogenaamde dubbele pig. ‘Normaal gesproken duwen we een pig, ofwel een rubberen bal, met een hoop water door de leidingen om er op die manier voor te zorgen dat alle verf in de emmer terecht komt. We vroegen ons af of we niet een tweede pig konden gebruiken om het watergebruik terug te dringen. Onze leverancier had dat nog nooit geprobeerd, maar het werkte wel degelijk. Nu persen we de pigs, met daartussen een relatief kleine hoeveelheid water, met luchtdruk door het systeem. Het beetje spoelwater wat we nog overhouden, reinigen we eerst voordat we het lozen op het riool.’

Zelfs in het logistieke deel van de fabriek zijn onlangs nog optimalisatieslagen gehaald. ‘Afgelopen zomer bouwden we vijf silo’s voor de opslag van poeders’, zegt Karrenbeld. ‘Hoewel we daar niet uniek in zijn, realiseer ik me, was dit een grote stap voor Van Wijhe. We kozen  ervoor omdat hiermee de handling van de poeders een stuk efficiënter werd, terwijl het ook transport, op- en overslagverliezen en afval voorkomt. Extra uitdaging was dat we ze bouwden terwijl de winkel open bleef. Dat vergde veel flexibiliteit en creativiteit en ik ben er dan ook trots op dat het ondanks de omstandigheden toch gelukt is. We hadden tenslotte ook nog te maken met de corona-maatregelen. En, of het niet genoeg was, besloten we in dezelfde tijd ook een nieuw ERP-systeem aan te schaffen.’

Misschien wat minder spectaculair, maar toch significant voor CO2-besparing was de nieuwe manier van stapelen op de pallets. Karrenbeld: ‘Als je meer verfemmers op een pallet kunt stapelen, heb je minder pallets nodig. Wat grondstoffen en energie tijdens transport naar de klant bespaart. Het klinkt eenvoudig om gewoon een extra laag met 11 emmers toe te voegen, maar dat moet natuurlijk wel kunnen met de drukverdeling en stabiel blijven tijdens het transport. Vanuit het Operations team kwamen veel verschillende ideeën, die uitgebreid getest zijn in de praktijk. Uiteindelijk bleek een redelijk eenvoudig stuk karton vastgezet met kunststof straps het ei van Columbus.’

Familie

Hoe de procesverbeteringen ook bijdragen aan de efficiency, het mooiste van zijn werk vindt Karrenbeld de menselijke kant ervan. Natuurlijk stuur ook ik op KPI’s, maar dit zijn maar cijfers. Belangrijker is om de acties achter de cijfers te doorgronden. Ik probeer dan ook samen met de operators en technische dienst te praten over verbeteringen in hun werkwijze. Dat werkt beter dan ze iets op te dringen waar ze niet zelf achter staan.  Als je mensen het vertrouwen geeft, zijn ze heel goed in staat om zelf te analyseren waar het probleem zit en met fantastische ideeën te komen. En als je die ideeën vervolgens samen kunt implementeren, zorgt dat weer voor extra draagkracht en nieuwe ideeën.’

Die continue verbetermentaliteit zal de komende jaren hard nodig zijn, verwacht Karrenbeld. ‘We leggen natuurlijk zelf de lat steeds hoger, maar ook de Europese wetgeving stelt ons steeds opnieuw voor uitdagingen. Zoals gezegd mogen we steeds minder additieven gebruiken en dus zullen we zeer hygiënisch moeten werken, vergelijkbaar met de voedingsmiddelenindustrie. Maar dat betekent ook dat de verf zo snel mogelijk bij de klant terecht moet komen. We zullen dus nog zorgvuldiger moeten werken en elkaar kunnen uitleggen waarom we dingen doen. Gelukkig hebben we trouwe en ervaren medewerkers en vinden ook nieuwkomers nog steeds aansluiting bij de Van Wijhe-familie. Een goed salaris is natuurlijk belangrijk, maar de werksfeer van een familiebedrijf is onbetaalbaar.’

De afvalenergiecentrale van EEW speelt een steeds belangrijkere rol in de verduurzaming van de energievoorziening van de bedrijven in de Eemshaven. Aan plantmanager Wilfred de Jager de taak om de fabriek niet alleen uit te breiden, maar ook steeds meer afvalstromen te verwaarden. De Jager is finalist Plantmanager of the Year.

Wat milieuprestaties betreft, behoort de installatie van EEW op het Chemiepark in Delfzijl tot de top. Dat heeft veel te maken met de strikte Nederlandse milieuvoorschriften. Een ogenschijnlijke beperking die het bedrijf heeft weten om te buigen in een kans. Dat de toekomst er voor EWW enerverend uitziet, blijkt wel uit de uitbreidingsplannen.

Wilfred de Jager: ‘Ik ben twee jaar geleden onder meer in huis gehaald voor de uitbreidingsplannen van EEW met een vierde lijn: voor het verbranden van zuiveringsslib uit de rioolwaterzuiveringsinstallaties. Met zo’n vierde ketel neemt het stoomvolume en de redundantie verder toe en bieden we tegelijkertijd een duurzame oplossing voor de verwerking van zuiveringsslib.’

De impact op het bedrijf is echter nog veel groter dan die ene extra lijn omdat daarmee alles wat er nu staat te klein wordt. ‘Er zullen meer vrachtwagens komen, dus leggen we nieuwe wegen en een rotonde aan. We hebben redundantie nodig in de tien kilovoltstations en we hebben een andere locatie als revisieplaats nodig.’

Duurzaam

‘We zetten alles op alles om onze processen zo duurzaam en schoon mogelijk te maken’, vervolgt De Jager. De vierde verbrandingslijn die we laten bouwen, biedt kansen om nog meer te recyclen. Bij de verbranding van slib komt namelijk ammoniak vrij. Dat gaan we dus inzetten bij de bestaande installatie voor de katalysator voor het verwijderen van stikstofoxiden. Bovendien gaan we vanaf 2026 fosfaat terugwinnen uit de verbrandingsas van het slib. ’

Barrières

De importheffing op afval schiet volgens De Jager zijn doel voorbij. Die heffing is in het leven geroepen met het idee dat afval meer plaatselijk verwerkt zou moeten worden. Veel landen in Europa hebben een groot tekort aan verwerkingscapaciteit. Het alternatief is dan storten, maar dat leidt tot methaanuitstoot en veel meer broeikasgassen in de atmosfeer. Dus is het beter om onze moderne installaties in te zetten, dan het daar te storten.

Lees hier het hele interview met Wilfred de Jager

Verkiezing PMY

De verkiezing van de Plant Manager of the Year wordt jaarlijks georganiseerd en is een initiatief van Industrielinqs in samenwerking met de VNCI, Votob, VOMI, Deltalinqs, Nogepa, het Havenbedrijf Rotterdam. De verkiezing draagt bij aan een positief imago van de Nederlandse industrie door de inspanning en prestaties van plantmanagers te benoemen en te waarderen. Tijdens het iLinqs-festival maken we op 23 juni bekend wie zich komend jaar Plant Manager of the Year 2022 mag noemen.

Het is niet eenvoudig als je de derde speler bent in de Champions League van de verfindustrie en niet het budget van de grote teams hebt. Toch weet Koninklijke Van Wijhe Verf op te boksen tegen de grote jongens. Het is aan Plant Manager Paul Karrenbeld om het 63 koppige team naar de toekomst te leiden. Want daar voert met name duurzaamheid de boventoon. Karrenbeld is finalist Plant Manager of the Year.

Natuurlijk is Paul Karrenbeld niet onbevooroordeeld. Maar als je volgens hem schilders blind laat kiezen tussen de gangbare verfmerken, komt Wijzonol vaak als beste uit de bus. Die kwaliteit en reputatie bouwde het familiebedrijf in ruim honderd jaar op en moet nog steeds dagelijks worden waargemaakt.

Intussen worden de eisen en omstandigheden er niet eenvoudiger op. ‘De milieuvoorschriften worden steeds strenger, waardoor we bijvoorbeeld steeds minder conserveringsmiddelen mogen gebruiken’, zegt Karrenbeld. ‘Als het zo doorgaat, komt er een tijd dat de houdbaarheid van verf steeds kritischer wordt. En dat betekent automatisch ook dat je steeds minder voorraden kunt aanhouden en nog meer hygiënische maatregelen in de fabrieken zult moeten nemen.’

Duurzaam

De inspanningen van Van Wijhe om zo duurzaam mogelijk te produceren, zijn al gehonoreerd met het toekennen van de B-Corp status. Uiteraard hebben de inspanningen op de werkvloer grote invloed op de uitvoering van de duurzame ambities. Zo bracht men het waterverbruik significant terug door een zogenaamde dubbele pig en beperkt men de logistieke bewegingen door anders te stapelen.

Zelfs in het logistieke deel van de fabriek zijn onlangs nog optimalisatieslagen gehaald. ‘Afgelopen zomer bouwden we vijf silo’s voor de opslag van poeders’, zegt Karrenbeld. ‘We kozen  ervoor omdat hiermee de handling van de poeders een stuk efficiënter werd, terwijl het ook transport, op- en overslagverliezen en afval voorkomt.’

Familie

Hoe de procesverbeteringen ook bijdragen aan de efficiency, het mooiste van zijn werk vindt Karrenbeld de menselijke kant ervan. Natuurlijk stuur ook ik op KPI’s, maar dit zijn maar cijfers. Belangrijker is om de acties achter de cijfers te doorgronden. Als je mensen het vertrouwen geeft, zijn ze heel goed in staat om zelf te analyseren waar het probleem zit en met fantastische ideeën te komen.’

Lees hier het hele interview met Paul Karrenbeld.

Verkiezing PMY

De verkiezing van de Plant Manager of the Year wordt jaarlijks georganiseerd en is een initiatief van Industrielinqs in samenwerking met de VNCI, Votob, VOMI, Deltalinqs, Nogepa, het Havenbedrijf Rotterdam. De verkiezing draagt bij aan een positief imago van de Nederlandse industrie door de inspanning en prestaties van plantmanagers te benoemen en te waarderen. Tijdens het iLinqs-festival maken we op 23 juni bekend wie zich komend jaar Plant Manager of the Year 2022 mag noemen.