De turnaround van MDI-1 bij Huntsman in Rotterdam-Botlek is in volle gang. Het bedrijf is met ongeveer tweehonderd man aan de slag. De stop duurt 28 dagen. Zo’n tachtig procent van het werk bestaat uit het inspecteren van vaten en leidingen. Daarnaast doet het bedrijf onderhoud.

Huntsman heeft ervoor gekozen de turnaround op een andere manier aan te pakken dan in voorgaande jaren. Voorheen was de turnaround event lead verantwoordelijk voor het geheel, ook voor wat er in het veld gebeurde. Nu is er een constructiemanager bij, dedicated voor het aansturen van het veldwerk. Daarnaast bestaan teams uit productie, personeel van contractors en field supervisors. Zij werken nauw samen en dragen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden binnen een bepaald werkgebied.

In het verleden begeleidden twee of drie uitvoerders van Huntsman alle klussen op hoofdniveau. Daardoor konden zij zich goed focussen op het kritieke pad, maar ze konden niet alles in de gaten houden. ‘We hebben er nu voor gekozen dat elk team een eigen stukje stop heeft’, vertelt Remco Spanjersberg, construction manager M1 turnaround, in een film over de turnaround. ‘Elk team draagt eigen verantwoordelijkheid, het begeleidt de klus van A tot Z.’ Op die manier wil Huntsman voorkomen dat er na weken hard werken toch nog cruciale dingen zijn vergeten.

Collega’s

Het werken met teams, waarin productie, personeel van contractors en field supervisors zitten, bevalt goed. ‘We praten vaak in containerbegrippen, over productie bijvoorbeeld. Maar productie, dat zijn gewoon collega’s, met namen. Je ziet nu dat ze elkaar opzoeken. ’s Morgens om half zeven zitten ze bij elkaar om af te stemmen.’

Ze vinden het allemaal fijn werken, stelt Spanjersberg. ‘Al vinden sommigen het ook wel even wennen. Het is natuurlijk anders dan alleen op een paar kritische jobs letten. Ze moeten nu proactief zelf aan de bak. En dat is voor sommigen een mindset. Zij moeten daarin goed worden gecoacht.’

Vorig jaar waren de MDI-fabrieken bij Huntsman ook in onderhoud. De turnaround van de MDI 2-fabriek was zelfs de grootste uit de geschiedenis van Huntsman Holland. De MDI 1-fabriek kreeg een tune up. De nieuwe crystallizer die voor deze fabriek is gebouwd en tijdens de stop is geplaatst, heeft een grotere capaciteit.

Lees hier meer over de onderhoudsstop van de MDI-fabrieken in 2021.

Shell voert op Moerdijk groot onderhoud uit. Het bedrijf gaat een aantal fabrieken van binnen en buiten inspecteren, schoonmaken en onderdelen vervangen. De werkzaamheden moeten in juni klaar zijn.

In 2019 had Shell Moerdijk haar grootste onderhoudsstop ooit, ook van april tot en met juni. Tijdens die stop ging de kraker (MLO) in onderhoud, samen met de MSPO-1-fabriek en een unit van de MEOD-fabriek. De MSPO-1 fabriek maakt styreenmonomeer en propeenoxide, de MEOD-fabriek produceert etheenoxide en derivaten. De MLO-fabriek wordt om de zes jaar stilgelegd voor inspectie en revisie.

Tijdens de turnaround in 2019 verving Shell de stoomaandrijving van de MSPO-1 door een elektrische aandrijving. Op jaarbasis zorgde deze nieuwe aandrijving voor een CO2-reductie van 13.000 ton. Ter vergelijking, het 76.000 panelen tellende zonnepark op Shell Moerdijk wekt jaarlijks gemiddeld 26.500 megawattuur op waarmee 12.160 ton CO2 wordt bespaard. Shell heeft niet bekendgemaakt welke energiebesparende projecten het tijdens deze stop oppakt.

Op het Energy & Chemicals Park Rotterdam (voorheen Shell Pernis) begon Shell eind januari dit jaar al met een grote onderhoudsstop. Ook daar moeten de werkzaamheden in juni klaar zijn. Er zijn gedurende die vijf maanden meer dan 2.500 extra contractors op de site aan het werk.

Lees meer over de onderhoudsstop bij Shell Moerdijk in 2019.

De voorbereidingen voor de grootste turnaround-periode in de geschiedenis van Sitech zijn in volle gang. Voor dit najaar en aansluitend het voorjaar van 2023 staan zeven turnarounds gepland. De totale doorlooptijd is 29 weken.

Sitech verwacht 150 externe partijen op Chemelot om mee te helpen alle werkzaamheden uit te voeren. Het rekent op zeshonderdduizend uitvoeringsuren en meer dan duizend inspecties. Steigerbouwers zetten zo’n tweehonderd kubieke meter aan steigers neer.

In 2019 had Sitech ook een druk jaar. Toen waren er turnarounds bij USG, Anqore, Vynova, Sabic, OCI Nitrogen en Arlanxeo. Bij Sabic en OCI Nitrogen ging het om twee turnarounds. Een groot deel daarvan nam Sirech voor haar rekening.

Lees hier meer over de stopperiode in 2019.

Shell begint op het Energy & Chemicals Park Rotterdam (voorheen Shell Pernis) eind januari met een grote onderhoudsstop. Pas eind juni, vijf maanden later, moeten alle werkzaamheden afgerond zijn.

Shell gaat samen met contractors een flink aantal installaties van binnen en buiten inspecteren, schoonmaken en onderdelen vervangen. Er zijn gedurende die vijf maanden meer dan 2.500 extra contractors aan het werk. Zij vullen de ongeveer 1.900 mensen aan die gewoonlijk al op het Energy & Chemicals Park Rotterdam werkzaam zijn. ‘De onderhoudsstop verbetert de procesveiligheid en betrouwbaarheid van de installaties’, stelt woordvoerder Marc Potma. Hij wil niet veel meer over de extreem lange stop vertellen vanwege concurrentiegevoelige informatie.

Vervangen, gerepareerd of verbeterd

In 2019 nam Shell dertien van de vijfenzestig fabrieken op Pernis in groot onderhoud van eind januari tot en met eind maart. Toen ging het om de benzinefabrieken. Tijdens de stop werden veel kleppen, pijpen, afsluiters en warmtewisselaars vervangen, gerepareerd of verbeterd. En daarnaast werden projecten gedaan om de fabrieken energie-efficiënter te maken. Ook kreeg de cat-cracker een nieuwe stripper en werden grote leidingen vervangen.

In 2020 had Shell Pernis in mei en juni een grote onderhoudsstop waarbij tien fabrieken onder handen werden genomen. Ze werden van binnen en buiten geïnspecteerd en verbeterd. Onder andere vaten, torens en warmtewisselaars werden geïnspecteerd, vervangen en gereinigd, zodat ze er weer drie tot zes jaar tegenaan kunnen. Daarnaast verving Shell tijdens de stop onder andere een grote strippenkolom van 32 meter.

Shell Pernis is de grootste raffinaderij van Europa. De fabrieken op het terrein verwerken samen twintig miljoen ton olie per jaar.

Gebak bij Yara Sluiskil, want ammoniakfabriek C is vijftig jaar geworden. Het is de oudste van de drie ammoniakfabrieken op de site. Toch draait hij nog altijd mee in de top van de wereld. En dat blijft voorlopig zo, want voor volgend jaar staat een grote onderhoudsstop in de planning.

In 1971 nam de toenmalige Nederlandse Stikstof Maatschappij de fabriek in bedrijf. Hij was ontworpen om maximaal 900 ton ammoniak per dag te produceren. Die capaciteit is door de jaren heen opgeschroefd naar 1.300 ton ammoniak per dag. En in 1996 heeft de fabriek een revamp gehad om aan de moderne eisen van destijds te voldoen.

Bovendien is er elke drie jaar een grote onderhoudsstop voor inspectie en revisie, waarbij vaak ook andere verbeterprojecten worden geïmplementeerd. De voorbereidingen voor de turnaround van ammoniakfabriek C in 2022 zijn nu al in volle gang. Het doel is om zowel de efficiëntie als het veiligheidsniveau te verhogen en er wordt gekeken naar verdere automatisering van de fabriek. Daar worden ook de toekomstplannen van Yara in meegenomen. Dit betekent dat er wordt gekeken hoe de uitstoot van CO2 verder kan verminderen, hoe de energie-efficiëntie verder kan verbeteren en ook hoe groene waterstof in het proces kan worden ingevoed.

Elektrolyser

Yara heeft plannen om een honderd megawatt elektrolyser in Sluiskil te bouwen. Deze moet windenergie van Ørsted omzetten in groene waterstof. Daarmee kan Yara vervolgens zo’n 75.000 ton groene ammoniak per jaar produceren. Eind dit jaar of begin 2022 neemt Yara hierover een definitieve investeringsbeslissing.

Lees hier meer over de elektrolyser-plannen en vergroening van Yara Sluiskil

Bij Huntsman in Rotterdam-Botlek is op dit moment de turnaround van de polyolenfabriek in volle gang. De onderhoudsstop begon op 31 mei. Er worden 35 inwendige en 65 uitwendige inspecties uitgevoerd.

Een paar tanks op de site worden op een nieuwe manier gereinigd, met lasercleaning. Daarbij wordt een laserpuls gebruikt die doordringt in de contaminant. Deze komt vervolgens los en kan goed worden opgevangen.

Naast onderhoud en inspecties worden belangrijke verbeteringen aan het besturingssysteem van de fabriek geïmplementeerd. Elke dag zijn er ongeveer tweehonderd extra mensen op de site aanwezig. Zij worden elke 48 uur getest in de COVID-19 teststraten.

Turnaround MDI-fabrieken

In het vroege voorjaar waren de MDI-fabrieken al in onderhoud. De turnaround van de MDI 2-fabriek was zelfs de grootste uit de geschiedenis van Huntsman Holland. De MDI 1-fabriek kreeg een tune up. De nieuwe crystallizer die voor deze fabriek is gebouwd en tijdens de stop is geplaatst, heeft een grotere capaciteit. Tijdens deze turnaround waren zeshonderd mensen extra op de site aan het werk.

Lees hier meer over de onderhoudsstop van de MDI-fabrieken.

Bijna twee jaar geleden hield hij tijdens een beach party voor het personeel een peptalk: ‘Let’s make Rotterdam great again’. Zijn Trumpiaanse uitspraak werd met gejuich en gevoel voor humor ontvangen. Enthousiaster dan Kal Khogali had verwacht, niet volledig bewust van de parodie. Zijn insteek? Bij de bouw van Huntsman-fabrieken in China dienden de Rotterdamse installaties als voorbeeld. Inmiddels zijn de Chinese fabrieken state-of-the-art en is het aan Rotterdam om weer haasje-over te doen.

Het is momenteel een drukte van belang op de productielocatie van Huntsman in Rotterdam, nabij Rozenburg om precies te zijn. De site beleeft de grootste onderhoudsstop in haar geschiedenis. Die gelegenheid is tegelijkertijd benut om een crystallizer te vervangen in de 48 jaar oude MDI-1-fabriek. ‘The old lady’, zoals Kal Khogali, Europees operations director van Huntsman, de installatie liefkozend noemt.

Eind vorig jaar is de kolom al in de staalconstructie gehesen en halverwege dit jaar moet de installatie veilig en succesvol draaien. Crystallizer 5 vervangt een ouder exemplaar, dat nog stamt uit de bouw van de fabriek in 1973. Met de nieuwe crystallizer kan Huntsman meer hoogwaardig product aan de downstream fabrieken leveren omdat de capaciteit groter is. Met pijpen van achttien meter lang kan de installatie zes ton destillaat per uur verwerken.

Kal Khogali (Huntsman): ‘We moesten opnieuw leren hoe we de dingen moeten doen.’

Partner

Huntsman heeft in Rotterdam twee upstream MDI-fabrieken staan. MDI is een grondstof voor polyurethaan, wat op zijn beurt bijvoorbeeld terug te vinden is als zacht schuim in onder meer matrassen. MDI-1 is dus al sinds de jaren zeventig in bedrijf en in 1997 nam Huntsman MDI-2 in gebruik.

Met enige regelmaat steken sinds die tijd de geruchten de kop op over een derde MDI fabriek, MDI-3. Maar die staat er nog steeds niet. Khogali sluit het niet uit dat die er alsnog een keer komt. ‘We hebben er nog steeds ruimte voor op de site. De focus van Huntsman ligt tegenwoordig echter iets meer downstream. MDI blijft belangrijk voor ons, ook als chemische bouwsteen die nodig is om meer downstream te gaan. Maar als we gaan uitbreiden, dan doen we dat waarschijnlijk met een partner of partners.’

Leraar

Een veel internationalere levensloop dan die van Kal Khogali is bijna niet mogelijk. Geboren in Soedan, groeide hij op in het Midden-Oosten en ook in het Verenigd Koninkrijk. Eind jaren negentig kwam hij in dienst van Huntsman. Voordat hij drie jaar geleden naar Rotterdam kwam, lag zijn focus vooral op Azië en was hij nauw betrokken bij de bouw van meerdere fabrieken in onder andere China.

Al eerder, aan het begin van deze eeuw, was hij een tijdje in Rotterdam. Om kennis op te doen voor de bouw van een fabriek in China. Die Chinese fabriek is nu de meest betrouwbare plant van Huntsman wereldwijd. Khogali vindt het een mooi idee dat Rotterdam eerst als voorbeeld voor China gold en dat de Rotterdamse site nu weer kan leren van wat er in het Verre Oosten gebeurt. De cirkel lijkt rond.

tekst gaat verder onder de afbeelding

huntsman

Toen hij aankwam kende de site in Rozenburg enkele operationele uitdagingen. Enkele fabrieken draaiden door technische problemen niet optimaal. De druk op de mensen was groot. Tegelijkertijd zag Khogali een zeer gemotiveerd team. Dat leidde ook tot zijn uitspraak tijdens een beachparty voor het personeel: ‘Let’s make Rotterdam great again’. De Trumpiaanse uitspraak werd met luid en vrolijk gejuich ontvangen. Enthousiaster dan hij had verwacht; niet bewust van de parodie. ‘Ik denk dat we van Rotterdam weer een voorbeeldsite kunnen maken. Zoals in het verleden. Rotterdam als leraar.’

Volgens Khogali moest Rotterdam wel eerst weer terug naar de basis. ‘We moesten opnieuw leren hoe we de dingen moeten doen. Op dat vlak kon ik me geen betere locatie en team wensen dan die in Rotterdam.’ Er zijn sinds die tijd forse stappen gezet.

BMW-fabriek

Het blijft evenwel een stevige uitdaging om weer het voorbeeld te worden. De fabrieken in Rotterdam zijn bijvoorbeeld veel ouder dan die in Azië. Natuurlijk zijn veel onderdelen vervangen door efficiëntere versies, zoals de crystallizers. En er is ook nog recente nieuwbouw, zoals het Capstone-project in 2014. Daarbij is een polyolenfabriek elders in Noord-Brabant geconstrueerd en in modules naar Rozenburg verscheept. Daar zijn de onderdelen op hun plaats gezet en aangesloten. Er is echter meer nodig om weer tot de koplopers te behoren.

Khogali verwacht veel van advanced analytics. Terwijl de traditionele analytische tools vooral historische gegevens onderzoeken, richten tools voor advanced analytics zich op het voorspellen van toekomstige gebeurtenissen en gedragingen. Predictive analytics, data mining, big data analytics en machine learning zijn slechts enkele van de analytische categorieën die onder de noemer advanced analytics vallen.

Op dit vlak worden bij Huntsman in Rotterdam al interessante resultaten geboekt. ‘We hebben in een van onze fabrieken op grond van advanced analytics met een optimalisering 200.000 euro per jaar kunnen besparen.’ Serieus geld als dat op verschillende plaatsen gebeurt.

Hoewel fabrieken steeds verder worden geautomatiseerd en met kunstmatige intelligentie veel meer op voorspellingen te sturen is, blijven er volgens Khogali toch altijd mensen nodig. ‘Ik houd niet zo van de term autonome fabrieken. Er blijven altijd mensen nodig. Laat ik een voorbeeld geven. Een tijdje geleden brachten we met een delegatie van Huntsman een bezoek aan een BMW-fabriek. Onze CEO Peter Huntsman was ook mee. Alleen maar robots in die fabriek. Mijn vraag was toen: ‘Waarom is er bijna geen mens te zien?’Want hoe weten we dan of het honderd procent goed gaat met een robot? Een robot kan ons vertellen als hij zich minder goed voelt. Toch zijn er nog steeds mensen nodig om robots te beoordelen en te helpen waar nodig.’

Zoutzuur

Op het gebied van verduurzaming wil Huntsman ook een belangrijke rol spelen. Andere spelers in de polyurethaan-markt komen al met aansprekende showcases. Denk bijvoorbeeld aan Covestro. Die produceert in het Duitse Dormagen al sinds een paar jaar twintig procent van haar polyurethaan uit zuivere CO2.

Kal Khogali (Huntsman): ‘Als we gaan uitbreiden, dan moeten we dat waarschijnlijk met een partner of partners.’

Ook binnen Huntsman worden processen ontwikkeld om de afhankelijkheid van fossiele grondstoffen te verkleinen. Over details en mogelijkheden voor de locatie in Rotterdam kan Khogali momenteel nog niet veel kwijt. Maar er wordt zeker aan gewerkt. Dat de belangrijkste oplossingen liggen in recycling of biogebaseerde chemische bouwstenen, moge duidelijk zijn. Een volledige chemische recycling van MDI of polyurethaan naar MDI is nog niet mogelijk. Wel kunnen andere kunststoffen worden ingezet als grondstof voor MDI. PET bijvoorbeeld. Met een eigen omesteringsproces gebruikt Huntsman in Houston zelfs zwaar beschadigd PET-schroot als bouwsteen. PET dat anders op de stort zou belanden of in onze oceanen terecht zou komen. Sinds 2014 heeft Huntsman het equivalent van vijf miljard 500 ml PET-flessen gebruikt om 290 miljoen pond polyolen te produceren.

Ook binnen bestaande productieketens kunnen met extra stappen chemische bouwstenen worden hergebruikt, bijvoorbeeld chloor en zoutzuur (HCL). Khogali: ‘In China winnen we inmiddels chloor terug uit HCL. Een korte cyclus dus.’ Chloor is een essentiële grondstof voor de productie van MDI. Begin januari 2018 installeerde Huntsman een chloorinstallatie in zijn productiefaciliteit in het Chinese Caojing. De fabriek beschikt over een innovatief HCL-recyclingproces waarbij het zoutzuur direct terug wordt omgezet in chloor. Daardoor wordt de hoeveelheid energie die nodig is in het productieproces en ook de CO2-uitstoot aanzienlijk verminderd. Bovendien wordt het bijproduct natronloog geëlimineerd.

Vitaliteit

Innovatie ligt ook in de praktijk van de dag. Helemaal als de omstandigheden extreem zijn en je toch stappen wilt blijven zetten. Khogali: ‘Onder Covid-omstandigheden hebben we ook veel bij moeten leren. En we zijn nog een stap verder gegaan dan andere bedrijven, met sneltesten.’ Vanaf de turnaround van MDI-1 participeert Huntsman Rotterdam in een pilot van Project Fastlane van het Ministerie van VWS. Het bedrijf investeerde samen met de overheid in vier teststraten, die ervoor zorgen dat de duizend man die dagelijks het terrein betreden, veilig aan het werk kunnen.

Het Nederlandse bedrijf Breathomix ontwikkelde hiervoor een sneltest die in enkele minuten kan vertellen of iemand corona onder de leden heeft. Daarnaast is er nog een straat waar antigeentesten worden beproefd. Huntsman test iedereen om de 48 uur. En wie positief wordt getest, moet direct in quarantaine.

De kans op besmetting op de site neemt dus significant af, maar de aanpak kent één uitdaging: wie positief getest is, moet direct naar huis. Dat levert wel lastige planningsuitdagingen op. Mensen met een kritische functie kan je niet zomaar vervangen. Dus moet het management redelijk veel bijsturen op zowel planning als bezetting. Het past naadloos bij de vitaliteit die Khogali weer met de Huntsman-site in Rotterdam wil uitstralen. ‘Een gezonde, veilige omgeving is de basis voor een gezonde bedrijfsvoering. Dat gaat hand in hand.’

Deltavisie 2021: Smart

De industrie is in transitie. Daar is veel slimheid voor nodig. Slimme innovaties en misschien ook disruptieve oplossingen. Digitalisering kan ook helpen, maar ook nieuwe manieren van kijken. Want hoe kunnen huidige medewerkers hun weg vinden in een veranderende omgeving? En wat wordt van de toekomstige generatie slimme medewerkers verwacht? Tijdens Deltavisie willen we daar met talks en talkshows meer inzicht in krijgen. Kal Khogali (Huntsman) geeft tijdens het congres Deltavisie 2021 zijn visie op smart innovation.

> Programma en aanmelden

Huntsman voert alweer voor de tweede keer een turnaround uit in coronatijd. Toch verschilt de stop die in maart van dit jaar begon wezenlijk met die van juni 2020. Hij is niet alleen complexer, maar Huntsman doet ook mee aan een pilot met Covid-snelteststraten. Wie positief is getest, moet naar huis. Dat levert extra uitdagingen op in de planning.

Maintenance manager Marc Verheijen somt nog even de maatregelen op die men vorig jaar introduceerde en dit jaar voortzet. ‘We volgden de RIVM-maatregelen, hielden anderhalve meter afstand droegen FPP2 mondmaskers en wasten onze handen. Om er ook voor te zorgen dat buiten de werkzaamheden iedereen zich aan de regels kon houden, richtten we extra ruimtes in voor schaftgelegenheid en kleedruimtes en zorgden met schotten ervoor dat iedereen in zijn eigen bubbel bleef. Ook organisatorisch konden we veel risico’s afwenden door in twee totaal gescheiden shifts te werken. Helaas duurde de stop wel langer dan we van tevoren hadden ingepland.’Het resultaat sprak voor zichzelf: de turnaround aan de MDI-1 fabriek verliep zonder besmettingen. Dit jaar zijn dan ook dezelfde maatregelen van kracht. Er staan zo’n tweehonderd keten op het terrein om iedereen te kunnen huisvesten. Dat is ook wel nodig aangezien er twee keer driehonderd man extra op de site te gast is. Dat betekent dat op het hoogtepunt van de stop bijna duizend man op de site rondloopt.

‘Het kan soms een verrassing zijn wat je tegenkomt als je een kritische asset open maakt.’

Marc Verheijen, maintenance manager Huntsman

Teststraat

Ondanks de goede ervaringen koos Huntsman dit jaar voor een extra maatregel en kon meedoen met een pilot van ‘Project Fastlane’ van het ministerie van VWS. Het bedrijf vindt het heel belangrijk om mee te doen, aan de wieg te staan van innovatieve oplossingen, en investeerde een aanzienlijk bedrag. Maar liefst vier teststraten moeten ervoor zorgen dat de zeshonderd man die dagelijks het terrein betreden, veilig aan het werk kan. Verheijen: ‘We doen mee met de eerste proeven met sneltesten, waaronder ook blaastesten. Het Nederlandse bedrijf Breathomix ontwikkelde een sneltest die in enkele minuten kan vertellen of iemand Covid19 onder de leden heeft door te ‘ruiken’ aan zijn adem. Daarnaast is er nog een straat waar antigeentesten worden beproefd. We testen iedereen om de 48 uur. En wie positief wordt getest, moet uiteraard direct in quarantaine.’
turnaround
De kans op besmetting op de site neemt dus significant af, maar de aanpak kent één uitdaging: wie positief getest is, moet direct naar huis. ‘Dat levert wel lastige planningsuitdagingen op’, zegt Verheijen. ‘Mensen met een kritische functie kan je niet zomaar vervangen. En dus moeten we redelijk veel bijsturen op zowel planning als bezetting.’

Keten

Een ander verschil met de turnaround van vorig jaar is de complexiteit van de stop. Huntsman is namelijk onderdeel van het chloor- en ethyleen-cluster waarvan ook Shell Moerdijk, Nobian, Shin-Etsu, Hexion en Lyondell onderdeel uitmaken. Vanwege de onderlinge afhankelijkheid gaat het hele cluster tegelijkertijd uit bedrijf. In veertig dagen gaan de MDI-1 en MDI-2 fabrieken uit bedrijf en volgen stapsgewijs de aanpalende fabrieken zoals de Keystone-fabriek. Door die gefaseerde uitbedrijfname probeert Huntsman zoveel mogelijk de voorraad op peil te houden. ‘Als ook de stoomvoorziening uit bedrijf gaat, kunnen we echt niet meer produceren en gaat alles uit bedrijf. Dan hebben we twee weken de tijd voor onderhoudswerkzaamheden en kunnen we daarna alles weer langzaamaan in bedrijf stellen.’

Voorbereiding

Om een beeld te krijgen van de omvang van de turnaround: de steigerbouwers hebben in totaal vijftienduizend vierkante meter aan steigers neergezet om overal bij te kunnen. Voor de hijswerkzaamheden zijn tien hijskranen continu aan het werk. Een deel van de onderhoudswerkzaamheden is redelijk routinematig. Methyleendifenyldi-isocyanaat is een lijmachtige organische stof die zich gemakkelijk hecht aan oppervlakken. En dus begint het onderhoud met het schoonmaken van leidingen, warmtewisselaars en pompen. Verheijen: ‘Het meeste werk hebben we nog aan de MDI-1 fabriek. De nieuwe crystallyzer staat al op zijn plek en we gebruiken deze stop om de tie-ins te maken. Als we alle aansluitingen klaar hebben, kan men het project na de turnaround afronden.’

Vanwege de complexiteit van de stop, waar corona ook nog extra aandacht vergt, is de voorbereiding wel wat anders dan voorgaande jaren. ‘Net als altijd beginnen we twee jaar van tevoren aan de voorbereiding van een turnaround. We leggen de scope van de projecten vast en stellen de daaraan verbonden werkpakketen samen. Deze stop kenmerkt zich door veel, kleinere verbeterprojecten. Maar bij elkaar zijn het er wel veel. Om er zeker van te zijn dat we on time en in full kunnen afronden, besteedden we extra aandacht aan het scope management. We stelden van tevoren al de discovery scope op met het daaraan gerelateerde risicomanagement. Hoewel we steeds meer kunnen meten en voorspellen, kan het soms toch nog een verrassing zijn wat je tegenkomt als je een reactor of andere kritische asset open maakt. Door van tevoren al na te denken over wat je kan tegenkomen en daar al mitigerende acties voor vast te leggen, bespaar je tijd tijdens de uitvoering.’

‘Als we schouwing kunnen laten uitvoeren door drones, neem je grote risico’s weg.’

Marc Verheijen, maintenance manager Huntsman

Datacollectie

Verheijen: Tegelijkertijd registreren we nu nog beter dan anders wat we precies tegenkomen, zodat we de theoretische risicomodellen kunnen toetsen aan de daadwerkelijke situatie. Daarmee verfijnen we bij iedere stop de data zodat we de scope de volgende keer beter kunnen voorspellen. Die data wordt steeds noodzakelijker gezien de grote braindrain die we de komende jaren verwachten. De kennis die nu nog in de hoofden zit van onze ervaren operators en maintenance experts zullen we steeds meer in systemen en algoritmen moeten stoppen.’

turnaround‘Een belangrijk onderdeel van die efficiencyslag is ook de samenwerking met onze aannemers’, vervolgt Verheijen. ‘Door ze al vroeg te betrekken bij de planning en scheduling van de werkpakketten kunnen zij hun activiteiten sneller uitvoeren. We organiseerden interactieve sessies waar we klus voor klus alle details bespraken en de randvoorwaarden doorliepen om het werk zo snel en effectief mogelijk af te ronden. Met alle onzekere factoren rondom Covid, zullen we meer aandacht moeten besteden aan de zaken die we wel onder controle hebben.’

Flexibiliteit

Verheijen wil toch ook credits geven aan het eigen personeel. ‘De hele site is betrokken bij dit project en ik wil echt een pluim geven voor de flexibiliteit die onze werknemers laten zien tijdens de stop. De grootste stop in de geschiedenis van deze site uitvoeren in coronatijd vraagt veel creativiteit. We moeten echt dagelijks bijsturen om de gaten in de planning op te vangen omdat mensen positief zijn getest. In principe is iedereen overal inzetbaar, zodat we geen al te grote gaten krijgen. We krijgen bovendien veel steun van het moederbedrijf, waar we via Teams veel contact mee hebben en die echt met ons meedenken over verbeteringen in onze processen en procedures. Bij de contractors zie ik eenzelfde volwassen samenwerking. Men beseft steeds meer dat het werk dat ze uitvoeren ook het werk van degene die na ze komt beïnvloedt. En dat vertragingen ver kunnen doorwerken op de planning. Komt de ene aannemer resources tekort, dan vult de ander die aan.’

Nog beter

Natuurlijk blijft Verheijen wensen houden: ‘Ik denk dat we nieuwe technieken nog beter kunnen inzetten. Veel van de steigers die we nu laten bouwen, zijn voor schouwwerkzaamheden. Het opbouwen ervan kost echter veel tijd, geld en resources. Bovendien moeten er mensen op steigers klimmen of in kolommen afdalen, wat weer extra risico’s met zich meebrengt. Als we dit werk kunnen laten uitvoeren door met camera’s uitgeruste drones, neem je grote risico’s weg. Maar ook op dat vlak zullen we de data moeten opbouwen en ook het vertrouwen moeten krijgen dat de digitale schouwing net zo betrouwbaar is als een fysieke.’

De wereld zucht inmiddels langer dan een jaar onder de gevolgen van de uitbraak van het Covid-19 virus. En terwijl vaccinatie, testen en beperkende maatregelen langzaamaan een uitweg lijken te bieden, staat de industrie voor het volgende stopseizoen. Inmiddels zijn de RIVM-maatregelen wel bekend. Met de eindstreep in zicht, is het vooral zaak mensen scherp te blijven houden.

Terug naar eind maart 2020. Grote industriële sites van onder andere Gunvor, Shell, Borealis, OCI Nitrogen en BioMCN waren net uit bedrijf genomen voor een turnaround of zouden dat gaan. Nouryon, nu Nobian, haalde bovendien de warmtekrachtcentrale Delesto uit de mottenballen.

In Nederland was net de eerste besmetting geweest van Covid-19 en het virus greep snel om zich heen. Veel bedrijven hadden het ‘point of no return’ al overschreden en besloten door te gaan met de werkzaamheden. Zonder turnaround kon men niet veilig produceren. En men was bovendien bang dat het doorschuiven van deadlines uiteindelijk tot chaos zou leiden in het tweede stopseizoen, na de zomervakantie. Van de bedrijven die hun stop in het voorjaar planden, besloot alleen Gunvor zijn turnaround uit te stellen. Begin juni begonnen de bedrijven uiteindelijk toch aan de werkzaamheden die ze in maart al wilden uitvoeren.

Harnold Braam (Stork): ‘Bedrijven staan voor uitdagende tijden met aging assets, globalisering en een transitie naar schone energie en circulaire grondstoffen.’

covid

(c) Mourik Industry

Standaard

Shell Pernis had de twijfelachtige eer om als een van de eerste bedrijven een turnaround voor te bereiden onder de gewijzigde omstandigheden. Het bedrijf pakte de handschoen samen met de contractors voortvarend op en vertaalde de RIVM-maatregelen naar procedures en protocollen. Een inspanning die met dankbaarheid werd ontvangen door de rest van de industrie. Al snel werden de Shell-maatregelen de defacto standaard voor de Covid19-procedures. En met resultaat: de stops leverden geen grote uitbraken op.

Ook dit jaar staan er weer behoorlijk wat turnarounds op de planning of zijn zelfs al gaande. Huntsman, Nobian, Lyondell, Air Liquide en Shin-Etsu zijn op het moment van schrijven volop bezig en dan volgen nog ExxonMobil, Teijin Twaron en een aantal bedrijven op het Chemelot-terrein. Om er maar een paar te noemen.

Innovatie

Voor Dennis Zijlmans, directeur projecten en turnarounds van Mourik Industry, breekt dan ook weer een intensieve tijd aan. ‘Vergeleken met vorig jaar zijn we wel veel beter voorbereid op wat komen gaat’, zegt Zijlmans. ‘Niet dat we zomaar aan de slag zijn gegaan. Wat dat aangaat brengt een crisis ook het beste in mensen naar boven. Samen met de opdrachtgevers, maar ook met de brancheorganisatie van dienstverlenende bedrijven Vomi, harmoniseerden we de coronamaatregelen. Juist doordat onze mensen vaak van opdrachtgever naar opdrachtgever gaan, konden ze ook weer best practices delen met de opdrachtgevers.’

Naast de standaardmaatregelen, zoals anderhalve meter afstand houden, handhygiëne, mondkapjes op de werkplaats en spatschermen in de kantine, werden al snel ook andere ervaringen gedeeld. ‘Zo gebruikte Shell al snel volgelaatschermen die voldoende bescherming tegen het virus boden, zonder het zicht te belemmeren. Andere bedrijven namen dat al snel over. We vroegen ook onze flexleveranciers op hun beurt na te denken over het inperken van besmettingsrisico’s. Je hebt er tenslotte niets aan als alles op de site veilig is geregeld terwijl men wel met zijn allen in een huisje zit en in grote groepen in busjes wordt vervoerd. We creëerden de inmiddels bekende bubbels waar viertallen niet alleen samen werkten, maar ook samen woonden, aten en werden vervoerd.’

Een technische innovatie die ook in de toekomst vaker kan worden toegepast is het gebruik van een speciale bril die beelden kan opnemen. ‘Soms zijn er wel acht man op een site aanwezig voor de technische schouw’, zegt Zijlmans. ‘Je wilt toch van tevoren weten of je extra maatregelen moet nemen, of de maatvoering klopt of dat je materieel wel kunt plaatsen. Nu mochten er hoogstens vier man aanwezig zijn. Door één man met een virtual reality bril uit te rusten, konden de andere zeven vanaf een scherm meekijken. Ze konden hem vragen bepaalde delen extra goed te bekijken terwijl ze eventuele afwijkingen direct konden vastleggen in de software. Zelfs als we straks weer wel met acht man tegelijk mogen komen, bespaart zo’n oplossing een hoop tijd en geld.’

Leren

Business unit director Harnold Braam van Stork ziet dat er in zijn werkgebied, met name Noord-Nederland, wel wat meer druk ligt op het huidige stopseizoen. ‘Het stopseizoen heeft een heel uitgesproken verloop met een piek vóór en na de zomervakantie. Vorig jaar besloot een aantal bedrijven vanwege de onzekerheden rondom corona bepaalde werkzaamheden toch vooruit te schuiven. Dat werk komt er nu bij, waardoor de piek extra hoog wordt. Daarnaast zien we meer ad hoc werkzaamheden omdat een aantal capex- en opex-budgetten vrijvallen.’

Aan werk dus geen gebrek, terwijl corona wel voor extra uitdagingen zorgt om technisch personeel binnen te halen. ‘Local voor local lukt helaas niet altijd meer’, zegt Braam. ‘We moeten onze flexibele schil verder uit Europa halen. Dat betekent wel dat iemand eerst in quarantaine moet en daarna getest, vóórdat hij aan het werk kan. Wil iemand in de vakantie terug naar zijn gezin, dan moet hij opnieuw hetzelfde traject ondergaan. Dat betekent dat je mensen soms een maand kwijt bent. Dat is qua planning een uitdaging. We zijn dan ook op microniveau scenario’s aan het doorlopen om de plannen b, c en d klaar te hebben liggen. Want wat doe je als een projectmanager of hoofd planner ineens besmet is, of een besmet kind heeft?’

Die functies zou je misschien ook nog wel op afstand kunnen uitvoeren. Een goede lasser kan in dat opzicht misschien nog wel crucialer zijn voor het slagen van een project dan een manager. ‘En hoe ga je om met een besmetting binnen een team? Stuur je dan een heel team naar huis? Tegelijkertijd kan je geen tweede team achter de hand houden voor als het mis gaat.’

covid

(c) Mourik Industry

Uitdaging

Gelukkig ziet Stork dat de opdrachtgevers ook meedenken en bijvoorbeeld investeren in sneltestcapaciteit. ‘Tegelijkertijd kunnen we mensen niet verplichten zo’n test te laten uitvoeren. Alle scenario’s hiervoor liggen klaar.’

Ondanks, of misschien wel dankzij deze bijzondere omstandigheden ziet Braam extra saamhorigheid ontstaan tussen zowel de industriële dienstverleners als de asset owners. ‘Zo’n crisis brengt je ook terug naar de basis van samenwerking. We zitten nu eenmaal in hetzelfde schuitje en dus moeten we de uitdagingen rondom corona samen oplossen. Op een gegeven moment maakt het ook niet uit onder welk bedrijfslogo je op een bedrijfsterrein werkt. We zijn er met zijn allen bij gebaat dat de assets optimaal worden benut. Bedrijven staan voor uitdagende tijden met aging assets, globalisering en ook nog eens een transitie naar schone energie en circulaire grondstoffen. Alleen door samen te werken, zorgen we ervoor dat de Nederlandse industrie schoner wordt én concurrerend blijft.’

Mentaal

Ivo van Vliet, algemeen directeur van ENGIE Services West Industrie, merkt wel dat er meer aandacht nodig is voor de mentale aspecten van de coronacrisis. ‘Vergeet niet dat we vorig jaar nog niet echt wisten waar we mee te maken hadden. Mensen waren niet alleen bang zelf besmet te raken, maar ook hun familieleden te besmetten. Collega’s hebben zich echt onveilig gevoeld en we zullen het komende seizoen meer aandacht moeten geven aan het mentale aspect.’

Ook het feit dat je veel minder in teams werkt, doet wat met mensen. ‘Het is toch een verschil of je elkaar alleen via Teams ziet of even op het werk kunt overleggen. Juist nu we aan het einde lijken te komen van de crisis, valt het mensen zwaarder om de basisregels te blijven volgen. We moeten mensen dus opnieuw wijzen op hygiëneregels, het houden van afstand en dragen van mondmaskers. Dat werkt overigens beter als je dat persoonlijk kunt doen. Wat dat aangaat werkten de coronacoaches die we inzetten zeer motiverend.’

Van Vliet wil ook een pluim geven aan de opdrachtgevers, die hun zorgplicht zeer serieus hebben genomen. ‘We hebben echt samen kunnen nadenken over het veilig kunnen uitvoeren van onze werkzaamheden. Normaal gesproken heb je voor bijna iedere werknemer wel een evenknie van de opdrachtgever op de site rondlopen. Nu overlegden we hoeveel mensen minimaal nodig waren om een klus veilig en kwalitatief uit te kunnen voeren. Door extra hulpmiddelen en gereedschappen in te zetten konden we vaak ook met minder mensen uit. Daarnaast namen we samen de scope van projecten kritisch onder de loep. Kritieke systemen en wettelijke keuringen kregen daarbij voorrang. Gezamenlijk besloten we een aantal werkzaamheden niet uit te voeren of uit te stellen. Volgend jaar kan het stopseizoen dan ook wel eens een stuk drukker worden.’

Hendrik Huisman (Spie): ‘Het is bewonderenswaardig hoe flexibel het personeel met de nieuwe omstandigheden omging.’

Voorbereiding

Sectordirecteur Hendrik Huisman van Spie zag ook dat zowel de contractors als de opdrachtgevers creatief met de beperkingen omgingen. ‘We merkten al snel dat we sommige werkzaamheden in krappe ruimtes niet veilig tegelijkertijd konden uitvoeren. Dus besloten we ze dan maar in shifts na elkaar te laten werken. Wat wel betekende dat sommige werknemers ’s avonds of ’s nachts nog bezig waren. Het is bewonderenswaardig hoe flexibel het personeel met de nieuwe omstandigheden omging. We zagen eigenlijk alleen maar begrip voor de genomen maatregelen.’

Huisman ziet eveneens genoeg noodgrepen die ook buiten coronatijd goed zijn om voort te zetten. ‘Omdat de toolbox-meetings niet binnen konden plaatsvinden, bouwden de steigerbouwers een aantal tenten op de site waarin steeds kleine groepjes de laatste veiligheidsinstructies kregen. Die keuze zorgde er tevens voor dat de besprekingen sneller verliepen en mensen snel weer aan het werk konden. Ook prettig was dat we noodgedwongen veel meer tijd moesten nemen voor de werkvoorbereiding. Door de planning naar voren te halen, konden we potentiële logistieke problemen al van tevoren ondervangen. Bovendien werkten we met een veel gedetailleerdere planning dan we gewend waren. Die inspanning aan de voorkant, win je uiteindelijk terug tijdens de uitvoering.’

 

Openingsfoto: Spie

De Green Chemistry Campus zet de eerste schreden op het groene chemie pad. Dat wil echter niet zeggen dat de hele route al is uitgestippeld. De nieuwe directeur Connie Paasse ziet in ieder geval een markt ontstaan met een hoge toegevoegde waarde. ‘We zullen vele parallelle paden moeten bewandelen om fossiele brandstoffen te vervangen. Dus gaat groene chemie hand in hand met de energietransitie en de circulaire economie.’

Verder in dit nummer:

Thema – Digitalisering De leveringszekerheid van de Nederlandse en Noordwest-Europese elektriciteitsvoorziening komt in de periode tot 2035 meer onder druk te staan. Door het toenemende aandeel van opwekking uit wind en zon, neemt de behoefte aan flexibiliteit toe. Wil de industrie gebruik kunnen blijven maken van betrouwbare betaalbare stroom dan moet ze flexibeler worden door bijvoorbeeld af te kunnen schakelen op momenten van schaarste. Uit onderzoek van DNV GL blijkt dat ze daar nog niet klaar voor is. De kosten zijn nog onduidelijk en de ‘sence of urgency’ mist. Daarbij komt ook nog eens dat het veel vraagt van de industrie om systemen hier goed voor in te richten.

Teijin Aramid is er in geslaagd om haar supersterke vezel Twaron met biobased grondstoffen te produceren. Dat maakte het bedrijf bekend tijdens het evenement Chemport Connect – Biobased & Circular Polymers.

Complexiteit komt in vele vormen. Turnaround manager Aura Cuellar van Shell Moerdijk werkte vorig jaar nog aan de technisch meest complexe turnaround van Shell Moerdijk ooit uitgevoerd. Maar ook de twee kleinere stops die ze dit jaar uitvoerde, hadden wat betreft coronamaatregelen hun eigen uitdagingen. In beide gevallen is nauwe samenwerking tussen opdrachtgever en contractors, of partners, cruciaal.

Alco Energy Rotterdam, Europa’s grootste producent van bio-ethanol, veevoeder en groene CO2, kent jaarlijks drie stops van vijf dagen: in maart, juli en november. De juli-stop sloeg het bedrijf vanwege de pandemie over, die van november is vervroegd uitgevoerd. Ondanks de sterker vervuilde installatie was maar een stukje van de extra geplande stopdag nodig.

Dit en meer leest u in Industrielinqs 4, die 15 december verschijnt. Lees het blad alvast online!

Industrielinqs nu 3 maanden gratis ontvangen? Laatste kans!

Het Industrielinqs magazine richt zich op de procesindustrie, energiesector en onderlinge infrastructuur. Met het magazine verbinden we industriële ketens zodat ze van elkaar kunnen leren. Belangrijke thema’s zijn: innovatie, energietransitie, onderhoud en veiligheid. Maak nu nog snel gebruik van de optie om een gratis proefabonnement af te nemen. Vanaf januari is dit 30,50 euro per proefabonnement.

Gebruik kortingscode ILQS20GRATIS voor een gratis proefabonnement