Wie wordt Maintenance Manager of the Year 2019?

Celeste Martens – Manager Maintenance bij Croonwolter&dros

Met 27 jaar is Celeste Martens de jongste finalist tot nu toe. Ze ziet het als een grote eer dat ze genomineerd is. In 2012 kreeg Martens het aanbod om binnen Croonwolter&dros een traineeship te volgen. Met een flinke dosis basiskennis vanuit de opleiding Technische Bedrijfskunde stapte ze in de wereld van tunnels, bruggen en sluizen om hier met enthousiaste gretigheid praktijkervaring op te doen. Inmiddels geeft ze leiding aan de mannen van het asset management team en ontwikkelde ze een eigen visie op het bepalen van het optimale vervangingsmoment van installaties. ‘Op exact het juiste moment je assets vervangen zodat over de gehele levensduur een perfecte balans is tussen kosten, risico’s en prestaties, dat is absoluut een uitdaging. En met een gefundeerde, gestructureerde asset management aanpak kom je een heel eind.’

Waarde creëren

Die optimale balans en daaruit waarde creëren staat voor Martens centraal: ‘Dat betekent onder andere dat je in de exploitatiefase op zoek moet gaan naar exact het juiste moment om assets te vervangen. Doe je dit te vroeg, dan kost dit geld en doe je dit te laat, dan kan dit nog veel meer geld kosten.’ Martens raakte gefascineerd door dit gegeven. Wat zou ervoor nodig zijn om het optimale vervangingsmoment te kunnen bepalen om zo maximale waarde uit je assets te halen?

Om over de levensduur gefundeerde beslissingen te kunnen nemen, is data essentieel. ‘Met data willen we nagaan hoe we op de lopende projecten de balans kunnen verbeteren. Daarnaast kunnen we op basis hiervan ervaringen vanuit het ene onderhoudscontract meenemen in een volgende tender.’ Maar het gaat ook over kosten. ‘Wat zijn de onderhoudskosten? Wat zijn de vervangingskosten? Die moet je goed in beeld hebben en dat is best lastig want doorgaans zijn die niet heel gedetailleerd gespecificeerd.’ Een andere bepalende factor is de factor mens. ‘De beslissing over al dan niet vervangen, staat of valt met de mensen die je hierbij betrekt. Wordt de input geleverd door mensen met expertise op dit vlak?’

Verbinden

Martens startte een onderzoek naar de oorzaken die leiden tot het moeten vervangen van assets. ‘Daarnaast was ik benieuwd of het mogelijk was om op basis hiervan een risicoanalyse en -beheersingsmodel te ontwikkelen, zodat we de te nemen beslissingen kunnen onderbouwen.’

Uit het onderzoek kwam de volgende conclusie: we weten niet wat het optimale vervangingsmoment is. Maar daar wilde zij zich niet zomaar bij neerleggen. De behoefte aan structuur en meer grip bracht haar ertoe om alle factoren die van invloed zijn op levensduur in kaart te brengen. ‘Het gaat niet alleen om technisch aspecten. Een vervangingsbeslissing is in veel gevallen economisch gerelateerd. De spare parts worden bijvoorbeeld niet langer geproduceerd of de leverancier is inmiddels failliet. Maar het gaat ook om gewijzigde wet- en regelgeving, compliance dus. En ook de kennis van medewerkers is van invloed.’

Al deze factoren zijn van belang. Dus om te weten wat het optimale vervangingsmoment van installaties is, moeten de maintenance engineers van al deze ontwikkelingen op de hoogte zijn en moet er voldoende betrouwbare data beschikbaar zijn. Martens wist dit uiteen te zetten in een model zodat het team zich kan focussen op die ontwikkelingen die impact hebben – zowel positief als negatief – én die een hoge kans van werkelijkheid hebben. Zo kan met al deze gegevens, volgens een formule, de businesscase worden berekend en de juiste actie op het juiste moment worden bepaald. ‘En ja, dan kom je heel dicht bij het vinden van die juiste balans tussen kosten, risico’s en prestaties.’

Mark Groffen – Teamleider vastgoedonderhoud en hoofd services & parkeren bij de Radboud Universiteit

Toen Mark Groffen in 2012 startte als contractmanager bij de Radboud Universiteit, had hij net vier jaar gewerkt op Aruba bij een constructiebedrijf. Hij begon hier als projectleider en ontwikkelde zich tot hoofd bedrijfsbureau. ‘Het eiland werd mij na vier jaar te klein en omdat mijn vrouw en ik onze kinderen graag lieten opgroeien in Nederland, ging ik op zoek naar een nieuwe baan.’ De Radboud Universiteit zocht een prestatiecontractmanager. ‘Gezien mijn affiniteit met onderhoud en contractmanagement paste ik perfect in dat profiel.’

Partnership

Groffen kon meteen aan de slag met een uitdagende klus. ‘Het integrale prestatiecontract van alle gebouwgebonden assets was net gestart. Het was een contract met een groei- en ontwikkelscenario en had daarom een looptijd van tien jaar. Helaas moest dit contract voortijdig ontbonden worden. Het onderhoud werd in een zeer kort tijdsbestek ondergebracht bij nieuwe contractpartners.’ Groffen zette in op een contractpartij per discipline en koos die partijen waarmee in het verleden goede resultaten werden bereikt. ‘Met welke partij werken we goed samen? Wie heeft op welk vlak expertise? Hoe kunnen we de regio ondersteunen en zijn er bedrijven in Nijmegen die dit werk aankunnen?’ Echter voor alle werkzaamheden geldt: ‘We willen de vent en niet de tent. Mensen doen zaken met mensen en daar ligt de sleutel tot succes.’

Bij de nieuwe aanbesteding in 2015 werden Croonwolter&dros, Engie en Unica de nieuwe contractpartners. Zij zijn verantwoordelijk voor het onderhoud op de disciplines elektrotechnische installaties/fire en safety en alle werktuigbouwkundige installaties. Bij deze aanbesteding is een nieuwe werkmethodiek gevolgd met een bijbehorende contractvorm en dit sluit goed aan bij de markt en de sterk veranderende campus. Duidelijke afspraken en korte lijnen met leveranciers zijn inmiddels gewoon. Op basis van de samenwerking en onderling vertrouwen is partnership ontstaan.

Klant centraal

In totaal zijn er ongeveer 25 verschillende contractpartijen. Deze contractors worden aangestuurd door het team waar Groffen leiding aan geeft. ‘We dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor goed onderhoud van het terrein, al het vastgoed en de schoonmaakwerkzaamheden. Daarbij staat de klant altijd centraal en proberen we onderwijs en onderzoek optimaal te faciliteren.’

Op een universiteit is het begrip ’klant’ overigens zeer breed. ‘Het gaat om iedereen die zich op de campus bevindt of gebruik maakt van de faciliteiten.’

Om de klant optimaal van dienst te zijn, zette Groffen in op verbetering van de samenwerking. Niet alleen de samenwerking met leveranciers en klanten maar ook binnen zijn eigen team. ‘Ik vind het belangrijk dat we met plezier naar ons werk gaan en elkaar ondersteunen. Daarom heb ik het buddyschap geïntroduceerd. Iedereen heeft kerncompetenties. Waar kunnen we elkaar mee helpen? Wat kunnen we van elkaar leren?’ Door de klant centraal te stellen is er een gezamenlijk doel. ‘Dus met iedere beslissing die moet worden genomen, vragen we ons af of dit vanuit de klant en maatschappelijk belang de beste beslissing is.’

Uitdagingen

Na de laatste aanbesteding, formuleerde Groffen voor zichzelf en voor zijn team twee nieuwe uitdagingen. De eerste uitdaging is circulariteit. ‘Ik geloof in een verdienmodel op grond van circulariteit. Op welke manieren kunnen we water, energie en materialen besparen? Kunnen we beter andere materialen gebruiken? Is afvalreductie haalbaar? Als we gaan voor een langere levensduur van bepaalde assets, kunnen we dan kiezen voor modulaire armaturen? Ik wil daar meer grip op krijgen en hier een visie voor ontwikkelen.’ Het zit Groffen dwars dat circulariteit nu vooral een modewoord is. ‘Het wordt geroepen en iedereen vindt dat we daar iets aan moeten doen, maar dan blijft het stil. We moeten elkaar triggeren en het gewoon gaan doen.’

De tweede uitdaging waar Groffen zich voor inzet, is digitalisering. ‘We willen de data vanuit het gebouwenbeheerssysteem koppelen aan het facilitair management informatiesysteem.’ Tijdens vergaderingen met het kernteam biedt een dynamisch dasboard real-time zicht op de huidige staat van alle assets. ‘Waar zien we afwijkingen? Welke zaken moeten we direct oppakken? Het systeem stelt ons in staat om in te zoomen op de assets en daarvan alle gegevens in te zien.’ Groffen wil dat mensen gevoel krijgen bij de data. ‘Sterker nog, ik wil dat ze deze gaan omarmen.’ De data zijn er al. ‘Door slimme verbanden te leggen, kunnen we het onderhoud beter voorspellen en kunnen we meer focus leggen op de kritische assets.’